พลังงานและกำลังทรัพย์สินของแต่ละยุคสมัยย่อมมีขีดจำกัด พวกเขาไม่สามารถกระทำทุกสิ่งทุกอย่างได้ดั่งใจปรารถนา หากต้องเลือกที่จะทำในสิ่งที่คิดว่าสำคัญที่สุด แล้วจึงส่งต่อภารกิจที่เหลือให้ลูกหลานในยุคถัดไปได้ต่อยอด

การสร้างชาติก็เป็นผลผลิตของยุคสมัยหนึ่ง ถึงแม้มนุษย์ในวันนี้จะเดินทางข้ามรัฐข้ามชาติกันเป็นว่าเล่น แต่กระนั้นความรู้สึกร่วมในการเป็น “เพื่อนร่วมชาติ” ก็ยังไม่จางหายไปทั้งหมด นี่คือ ผลผลิตที่บรรพบุรุษได้ส่งต่อให้เรา ในขณะเดียวกันเราก็เริ่มรู้สึกว่าชาติเป็นสิ่งที่กำลังจะพ้นสมัยไป นั่นก็เพราะเราได้ช่วงใช้ประโยชน์จากการเป็นชาติเดียวกันมาหลายร้อยปี จนกระทั่งเราพร้อมที่จะก้าวไปสู่เขตแดนใหม่ ซึ่งก็คือ พลเมืองโลก (Global Citizen)

การเรียนรู้ว่าบรรพบุรุษของเราสร้างชาติอย่างไรจึงเป็นสิ่งที่มีประโยชน์อย่างยิ่ง เพื่อที่จะได้นำมาประยุกต์ใช้ในการสร้างความเป็นพลเมืองโลกของเรา ที่สำคัญ เรายังสามารถเข้าใจทั้งจุดดีและจุดเสียของความเป็นชาติในยุคสมัยเรา เพื่อที่จะได้ใช้ประโยชน์จากความเป็นชาติที่กำลังล้าสมัยเป็นครั้งสุดท้าย สั่งสมเป็นทุนรอนในการสร้างโลกใหม่ของเรา

“ฝรั่งเศส” เป็นประเทศหนึ่งที่มีประวัติศาสตร์การสร้างชาติซึ่งน่าสนใจศึกษายิ่ง โดยเฉพาะการพิชิตชัยเหนือคาบสมุทรอิตาลีที่มีความมั่งคั่งและระดับอารยธรรมสูงส่งกว่า ก็เป็นผลผลิตหนึ่งของการสร้างชาติ เพราะพลังของรัฐชาติย่อมสามารถระดมทรัพยากรและไพร่พลได้ดียิ่งกว่านครรัฐที่แตกแยกขัดแย้ง

ชัยชนะในสงครามต่อต้านราชวงศ์แฮปเบิร์กที่ครอบครองดินแดนกว้างใหญ่กว่าหลายเท่า ก็เป็นการสะท้อนความแข็งแกร่งในการสร้างชาติของฝรั่งเศสที่มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมากกว่านั่นเอง

การปฏิวัติที่ยิ่งใหญ่ในปี 1789 ก็เป็นการปรับตัวของกระบวนการสร้างชาติให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หากทว่าความพ่ายแพ้สงครามนโปเลียนในปี 1815 ก็เป็นขีดจำกัดของการสร้างชาติ ที่ต้องยอมรับว่าด้อยกว่าพลังแห่งการสร้างชาติแบบรัฐสภาของประเทศอังกฤษ

การสร้างชาติย่อมไม่ใช่ภารกิจที่สำเร็จได้ในชั่วคนเดียว หากต้องใช้เวลายาวนานหลายร้อยปี อย่างไรก็ตาม คำถามสำคัญที่ “นักสร้างชาติ” ของฝรั่งเศสทุกรุ่นต้องเผชิญร่วมกัน ก็คือ ปัญหาการคมนาคมขนส่งระหว่างพื้นที่อันกว้างใหญ่ที่หลอมรวมกันเป็นประเทศฝรั่งเศส เราจะทำอย่างไรไม่ให้ดินแดนที่ห่างไกลและเต็มไปด้วยความหลากหลาย รู้สึกถึงความเหินห่างและปรารถนาแยกตัวจากไป

ชนชั้นปกครองในยุคนั้น อาจไม่ได้คิดว่าตนเองกำลังสร้างชาติ หากทว่าการต่อสู้ดิ้นรนของกลุ่มผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน ก็ย่อมปรับตัวไปสู่กระบวนการสร้างชาติ เพราะนั่นคือ แนวโน้มแห่งยุคสมัยที่กำลังเกิดขึ้น

ผู้ที่ปรับตัวเข้ากับยุคสมัยได้ดีกว่า ย่อมเป็นผู้ชนะในท้ายที่สุด

ในสังคมเกษตรกรรมที่ความมั่งคั่งส่วนใหญ่ติดอยู่ที่ผืนดิน การสร้างชาติอาจไม่มีประโยชน์คุณค่ามากมายนัก เพราะผลผลิตที่เกิดขึ้นก็เพียงใช้บริโภคกันภายในท้องถิ่น ที่เหลือก็ขนส่งเข้าเมืองหลวงเป็นภาษีอากรและค่าคุ้มครอง บางส่วนก็แบ่งปันให้ช่างฝีมือและศิลปินได้ใช้ในการสร้างสรรค์ผลงานสถาปัตยกรรมที่ยิ่งใหญ่ไว้รับใช้ระบบการปกครองของชนชั้นสูงเพียงหยิบมือเดียว

เมื่อยุโรปเริ่มมีการเฟื่องฟูทางการค้าในศตวรรษที่ 11 ผลผลิตที่สร้างได้ในท้องถิ่นหนึ่ง จึงไม่จำเป็นต้องจำกัดการบริโภคไว้เพียงภายในบริเวณใกล้เคียงเท่านั้น หากยังสามารถเคลื่อนย้ายไปค้าขายในดินแดนที่ห่างไกลได้อีกด้วย นี่จึงเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการสร้างชาติในประเทศยุโรปตะวันตก ซึ่งแตกต่างจากการสร้างจักรวรดิของอารยธรรมโบราณทั้งมวล

นับตั้งแต่ศตวรรษที่ 11-14 การเกิดขึ้นของ “เมืองอิสระ(Bourg)” จำนวนมากในยุโรปตะวันตก ที่มุ่งเน้นสร้างความมั่งคั่งผ่านการค้าขายระหว่างกัน จึงย่อมเป็นปัจจัยสำคัญของการสร้างชาติในเวลาต่อมา โดยเฉพาะอังกฤษและฝรั่งเศสนับว่ามีปัจจัยที่เอื้ออำนวยที่สุด ในขณะที่ขีดจำกัดบางประการของอิตาลีและเยอรมันกลับทำให้กระบวนการสร้างชาติของสองประเทศหลังนี้ต้องล่าช้าออกไปถึงปลายศตวรรษที่ 19

กษัตริย์ฝรั่งเศสในช่วงรัชสมัยก่อนหน้าการเกิดขึ้นของเมืองอิสระในศตวรรษที่ 11 จึงแทบไม่มีอำนาจทางการเมืองที่แท้จริงเลย พระองค์ทรงมีสิทธิขาดเฉพาะบริเวณรอบกรุงปารีสเท่านั้น ส่วนดินแดนที่เหลือของฝรั่งเศสกว้างใหญ่ กลับอยู่ในการครอบครองของผู้มีอำนาจตัวจริงนั่นคือ อัศวินและขุนนางแห่งระบอบฟิวดัล ที่เต็มไปด้วยขีดจำกัดของแนวคิดแบบท้องถิ่นนิยม มุ่งเน้นทำสงครามรบพุ่งระหว่างกัน ซึ่งย่อมเป็นภัยต่อการเติบโตของการค้าในระยะยาว

รัชสมัยของพระเจ้าฟิลิป ออกัสตัส (1165 – 1223) พระองค์สามารถขยายเขตแดนของกษัตริย์ฝรั่งเศสจากรอบบริเวณปารีสไปครอบคลุมพื้นที่ 1 ใน 3 ของประเทศฝรั่งเศส ซึ่งเบื้องหลังความสำเร็จนี้ย่อมมีการเฟื่องฟูทางการค้าและการเติบโตของชนชั้นนายทุนจากเมืองอิสระเข้ามาเป็นปัจจัยสนับสนุน

การได้รับและสูญเสียดินแดนของโลกยุคโบราณเป็นเรื่องที่พลิกผันไปมาได้เสมอ หากทว่าสิ่งสำคัญคือ การพัฒนาระบบบริหารจัดการดินแดนที่ได้รับมาให้มีความจงรักภักดี การใช้อำนาจมากเกินไปย่อมนำไปสู่การต่อต้าน การปล่อยให้ปกครองกันเองก็เป็นอิสระและพร้อมจะหลุดลอยไปได้ทุกเมื่อ

การสร้างระบบราชการที่มีชนชั้นกลางซึ่งได้รับเงินเดือนจากกษัตริย์เป็นผู้ช่วยปกครอง จึงเป็นสิ่งที่พระเจ้าฟิลิปได้เริ่มต้นพัฒนาขึ้นมา เพื่อปกครองดินแดนที่ยึดได้มาอย่างมีประสิทธิภาพเหนือกว่าระบบการปกครองแบบเดิม โดยข้าราชการเหล่านี้จะมีความจงรักภักดีมากกว่าขุนนางท้องถิ่น เพราะมีผลประโยชน์ผูกพันกับกษัตริย์ที่ส่วนกลาง ยิ่งกว่านั้น นโยบายของกษัตริย์ยังไม่เน้นการแทรกแซงระเบียบประเพณีของท้องถิ่นมากเกินไป หากทว่าปล่อยให้ประชาชนในท้องถิ่นได้มีอิสระในการดำเนินชีวิตตามแบบของตน ที่สำคัญยังมีการจัดตั้งศาลของกษัตริย์ขึ้นมาเป็นคู่แข่งกับศาลของขุนนาง ทำให้ประชาชนมีทางเลือกในการได้รับความเป็นธรรมเพิ่มขึ้นอีกด้วย

การเติบโตของเมืองและการค้าขาย จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างชาติผ่านระบบราชการ เพราะกษัตริย์ที่ร่ำรวยย่อมสามารถจ่ายเงินเดือนและผลประโยชน์ให้ข้าราชการได้อย่างเพียงพอ ซึ่งนำไปสู่แรงจูงใจในการพัฒนาผลงานให้ดียิ่งขึ้น เมื่อประชาชนได้รับความเป็นธรรมและระบบการปกครองที่มีประสิทธิภาพยิ่งกว่า ก็ย่อมทำมาหากินได้ดี มีเงินมาจ่ายภาษีให้กษัตริย์ได้มากยิ่งขึ้น

นับจากนี้เป็นต้นไป ไม่ว่ากษัตริย์ที่ขึ้นมาจะเข้มแข็งหรืออ่อนแออย่างไร ชนชั้นขุนนางก็ไม่สามารถขัดขวางการรวมชาติได้อีกต่อไป เพราะชนชั้นกลางที่สนับสนุนการค้าขายระหว่างกันล้วนเป็นพันธมิตรโดยธรรมชาติของกษัตริย์ฝรั่งเศส แน่นอนว่ามีหลายครั้งที่ดูเหมือนว่าจะกลับไปสู่ยุคของระบบฟิวดัลอีกครั้ง โดยเฉพาะสงครามศาสนาในช่วงปลายศตวรรษที่ 16 และกบฎฟรองด์ (Fronde) ที่นำโดยข้าราชการและขุนนางระดับสูง ในกลางศตวรรษที่ 17 หากทว่าฝรั่งเศสก็ยังเดินหน้าที่จะรวมชาติกันอย่างไม่ลดละ จนกระทั่งขึ้นสู่จุดสูงสุดในยุคสมัยพระเจ้าหลุยส์ที่ 14

แม้ว่าจะเกิดการปฏิวัติฝรั่งเศสในปี 1789 การเปลี่ยนแปลงการปกครองเป็นระบอบสาธารณรัฐในปี 1870 ประเทศฝรั่งเศสก็ยังคงรวมเป็นชาติเดียวกันตราบจนกระทั่งปัจจุบัน

เนื่องจากขนาดพื้นที่กว้างใหญ่ การคมนาคมภายในไม่สะดวกสบายเทียบเท่ากับอังกฤษที่มีสภาพเป็นเกาะ หากทว่าบริเวณตะวันตกติดมหาสมุทรแอตแลนติค ทางตอนเหนือติดช่องแคบอังกฤษและทะเลเหนือ ทางตะวันออกเฉียงใต้ติดทะเลเมดิเตอร์เรเนียน จึงทำให้ฝรั่งเศสยังสามารถติดต่อค้าขายกันภายในได้ดีกว่าเยอรมันซึ่งมีพื้นที่ติดทะเลน้อยกว่า สุดท้ายจึงทำให้การสร้างชาติฝรั่งเศสมีความยุ่งยากมากมายกว่าอังกฤษ หากทว่าก็สะดวกสบายกว่าเยอรมัน

นี่จึงเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้ระบบรัฐสภาไม่สามารถมีบทบาทสำคัญในการสร้างชาติ เนื่องจากชนชั้นนำในแต่ละเขตแดนที่ห่างไกลไม่ปรารถนาจะเข้ามามีบทบาทในการปกครองประเทศเหมือนในอังกฤษ จึงเหลือทางเลือกเพียงหนึ่งเดียวคือ กษัตริย์จากปารีสจะต้องส่งอำนาจจากส่วนกลางเข้าไปเชื่อมต่อกับท้องถิ่น

วันใดที่อำนาจจากส่วนกลางอ่อนแอลง วันนั้นประเทศก็สุ่มเสี่ยงต่อการล่มสลาย แต่เนื่องจากพลังที่เติบโตขึ้นตลอดเวลาของชนชั้นนายทุนแห่งเมืองอิสระ จึงทำให้ภารกิจสร้างชาติบรรลุเป้าหมายในที่สุด

สิ่งที่ชนชั้นกลางและพ่อค้าในเมืองอิสระต้องการจากกษัตริย์ฝรั่งเศสในช่วงเวลาแห่งการรวมชาติระหว่างศตวรรษที่ 13-17 จึงไม่ใช่เทคโนโลยีชั้นสูงหรือนวัตกรรมล้ำเลิศในการเพิ่มผลผลิตเหมือนดั่งกรณีของเยอรมันซึ่งกระบวนการและความสำเร็จในการรวมชาติเกิดขึ้นภายหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรมในปลายศตวรรษที่ 18 ไปแล้ว หากเป็นเพียงกฎหมายที่เป็นธรรมและสันติภาพที่ยืนยาว แน่นอนว่ากษัตริย์ฝรั่งเศสไม่สามารถให้ได้อย่างสมบูรณ์แบบ ยังมีชนชั้นอภิสิทธิ์ที่ไม่ต้องเสียภาษ๊ ยังมีสงครามทั้งในและนอกประเทศอย่างต่อเนื่อง หากกระนั้นภายใต้การปกครองของกษัตริย์ฝรั่งเศสก็ยังสามารถทำมาค้าขายได้ดีกว่าในสมัยปกครองด้วยขุนนางในระบบฟิวดัล (Feudalism)

ความลักลั่นย้อนแย้งของการรวมชาติฝรั่งเศสก็คือ ในขณะที่ชนชั้นกลางและพ่อค้าในเมืองต้องการระบบกษัตริย์เพื่อจะสนับสนุนการทำมาค้าขายของตน แต่เนื่องจากกรุงปารีสที่เป็นศูนย์กลางการปกครองไม่ได้เป็นเมืองท่าแบบลอนดอน ทำให้กษัตริย์ฝรั่งเศสไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับการพัฒนาระบบทุนนิยมได้ ภาษีทั้งหลายที่ได้รับมาจึงถูกนำไปสร้างพระราชวังที่หรูหราและการสงครามเพื่อเกียรติยศที่สิ้นเปลืองมากกว่าจะนำไปใช้ในการสนับสนุนอุตสาหกรรมและการค้าอย่างจริงจังเหมือนในประเทศอังกฤษ

ชนชั้นกลาง พ่อค้า และนายทุนของฝรั่งเศส จึงต้องปรับตัวและแสวงหาความมั่งคั่งแบบใหม่ โดยการนำเงินทองที่ได้จากการทำมาหากินมาใช้ลงทุนซื้อตำแหน่งขุนนางเพื่อแสวงหาประโยชน์ในระบบราชการ แทนที่จะนำเงินไปลงทุนในการพัฒนาการค้าและอุตสาหกรรม

ทั้งหมดนี้จึงไม่ใช่ความผิดของใครในการพัฒนาประเทศ หากทว่าสภาพแวดล้อมโดยรวมของประเทศได้กำหนดให้แต่ละคนในสังคมต้องปรับตัวคล้อยตาม และแสวงหาทางเลือกที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุดในแบบอุดมคติหรือตามแบบประเทศเพื่อนบ้านที่ก้าวหน้ากว่า

แม้ว่าฝรั่งเศสจะมีความอ่อนแอในการพัฒนาระบบทุนนิยมอย่างไร พลังของการรวมชาติที่เอื้ออำนวยให้เกิดการค้าขายระหว่างดินแดนภายในประเทศ การรวบรวบทรัพยากรในการทำสงครามเพื่อแย่งชิงดินแดนและการค้า ก็ย่อมทำให้ฝรั่งเศสเป็นประเทศที่มั่งคั่งและรุ่มรวยด้วยอารยธรรม ซึ่งสุดท้ายแม้จะพ่ายแพ้ให้อังกฤษ แต่ก็ยังครอบครองความเป็นมหาอำนาจชั้นแนวหน้าของประเทศยุโรป ที่แม้แต่ประเทศฮอลแลนด์ที่มีระบบการค้าขายซึ่งมีประสิทธิภาพกว่าก็ไม่สามารถเปรียบเทียบได้ เนื่องจากขีดจำกัดของขนาดประเทศและทรัพยากร

ภายใต้ขีดจำกัดของพื้นที่และการคมนาคมในสมัยโบราณ การสร้างชาติและพัฒนาระบบทุนนิยมโดยผ่านสถาบันกษัตริย์ที่มีชนชั้นกลางและระบบราชการเป็นเครื่องมือ จึงเป็นทางเลือกที่มีประสิทธิภาพที่สุดในบริบทของประเทศฝรั่งเศส เพราะถ้าปล่อยให้แต่ละท้องถิ่นได้เติบโตตามลำพัง ถึงแม้จะสามารถเอาชนะอัศวินและขุนนางในท้องถิ่นได้ แต่ก็เพียงเปลี่ยนตัวผู้ปกครองกลุ่มใหม่และกลับไปรบพุ่งกันภายในเหมือนเดิม ซึ่งย่อมเป็นอุปสรรคต่อการค้าขาย การยอมให้กษัตริย์ได้ปกครองจึงเป็นต้นทุนที่ต้องจ่ายเพื่อการพัฒนา

ฝรั่งเศสอาจไม่ใช่ประเทศที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอีกต่อไป หากทว่า ผลประโยชน์จากการรวมชาติได้ก่อนประเทศอื่น ก็ยังทำให้มีสถานภาพและชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีกว่าประเทศส่วนใหญ่ในยุโรป ยังไม่นับประเทศกำลังพัฒนาทั้งหลายที่แม้จะดีวันดีคืน แต่ก็ยังต้องรอเวลาอีกหลายสิบปีกว่าจะเทียบชั้นได้

อัตลักษณ์ของฝรั่งเศส

I think therefore I am นับเป็นคำกล่าวที่สะท้อนความเป็นฝรั่งเศสมากที่สุด หากทว่าปัจจัยใดที่ทำให้ฝรั่งเศสเป็นชนชาติที่ชอบขบคิดและตั้งคำถามเป็นที่สุด

ภูมิประเทศที่กว้างใหญ่ไพศาลและการคมนาคมที่ไม่สะดวกเทียบเท่าอังกฤษ ทำให้ประชาชนฝรั่งเศสส่วนใหญ่ แทบไม่เคยมีสิทธิ์มีเสียงในการปกครองประเทศเลย จึงมีเพียงข้าหลวงที่นำ “ความคิด” จากศูนย์กลางของแผ่นดินที่กรุงปารีสมาบอกกล่าวและบังคับใช้เท่านั้น

ประชาชนทั่วฝรั่งเศส จึงได้แต่คิดสนับสนุนหรือคิดคัดต้านไปตามแต่ประสบการณ์และความนึกฝันส่วนตนเท่านั้น เพราะไม่เคยเห็นของจริง ไม่เคยได้ปฏิบัติหรือมีส่วนร่วมเลย

วอลแตร์ รุสโซ และมองเตสกิเออ ที่ได้รับการยกย่องให้เป็นต้นธารความคิดของการปฏิวัติฝรั่งเศสในปี 1789 ก็ไม่เคยมีประสบการณ์ในการร่วมปกครองประเทศ จึงอาศัยเพียงสิ่งที่ได้พบเห็นจากระบบการปกครองของประเทศอื่นซึ่งตนเองคิดว่าดีกว่า ผสมผสานกับความสามารถทางปัญญาและจินตนาการส่วนตัว เพื่อกลั่นกรองเป็นบทนิพนธ์ปรัชญาการเมืองที่สามารถปลุกเร้าใจประชาชน

ที่น่าเศร้าก็คือ มหาปราชญ์ทั้งสามกลับไม่มีชีวิตยืนนานพอจะเห็นการปฏิวัติฝรั่งเศสเกิดขึ้นจริง จึงไม่สามารถให้คำแนะนำกับชนรุ่นหลังได้ว่าความคิดของท่านนั้นถูกหรือผิดเพียงใด ต้องปรับปรุงแก้ไขตรงจุดใดบ้าง

ดังนั้น ความคิดของคนฝรั่งเศสจึงเต็มไปด้วยตรรกะเหตุผล (C’est logique) เพราะไม่ค่อยมีใครได้สัมผัสกับความเป็นจริงของประเทศที่กว้างใหญ่และเต็มไปด้วยความหลากหลาย ยิ่งกว่านั้นยังต้องมีความเป็นระบบและกระจ่างชัดเจน เพื่อจะได้สื่อสารไปให้คนอื่นในประเทศได้ร่วมรับรู้และถกเถียงกันได้

“ความหรูหรา” ของราชสำนักฝรั่งเศส จึงไม่ใช่เพียงความกระหายอยากฟุ่มเฟือยของราชวงศ์เท่านั้น หากทว่าเป็นการสื่อสารความคิดแบบหนึ่งให้กับคนฝรั่งเศสทั้งชาติ ทางหนึ่งก็เป็นการสร้างความชอบธรรมและความเหนือกว่าให้กับชนชั้นสูงในการปกครองประเทศ อีกทางหนึ่งก็เป็นการสร้างความภาคภูมิใจในความเป็นชาติที่ยิ่งใหญ่ให้กับประชาชนทั้งหลายที่ไม่มีโอกาสได้ลิ้มรสชาติของการมีส่วนร่วมเลย

จิตวิญญาณของฝรั่งเศส ที่แสดงออกผ่านทางศิลปะและวัฒนธรรม จึงย่อมปรารถนาความสูงส่งและความกระจ่างชัด (Luxury and Logic) ซึ่งแตกต่างจากอังกฤษที่เน้นความสมจริงสมจังมากกว่า ไม่เหมือนอิตาลีที่เข้าถึงทุกชนชั้นไม่แบ่งแยกสูงต่ำ ยิ่งไม่ละม้ายเยอรมันที่เน้นความคลุมเครือลี้ลับ

สิ่งที่ทำให้ระบบสมบูรณาญาสิทธิราชย์ของฝรั่งเศสล่มสลายลง จึงไม่ใช่ความหรูหราฟุ่มเฟือยของราชสำนัก เพราะนั่นเป็นสิ่งจำเป็นในการรวมชาติ หากทว่ากลับเป็น ความไร้ระเบียบในระบบราชการแบบสมบูรณาญาสิทธิราชย์ ที่ขุนนางในทุกระดับชั้นต่างก็เล่นการเมืองและถ่วงดุลอำนาจไปมา จนกระทั่งทำให้การพัฒนาประเทศไม่สามารถเดินหน้าไปได้ เพราะแม้แต่องค์กษัตริย์เองก็ไม่สามารถสั่งการผ่านระบบราชการที่ขัดแข้งขัดขาไปมาเช่นนี้ ไม่ว่าจะปฏิรูปอะไรก็จะมีกลุ่มผลประโยชน์ที่มีอำนาจต่อรองเข้ามาขัดแย้งขัดขวาง

ในที่สุดเมื่อนโปเลียนก้าวจากสามัญชนขึ้นสู่ตำแหน่งจักรพรรดิ ก็ได้ปฏิรูประบบกฎหมายและการบริหารประเทศให้มีประสิทธิภาพ เปิดโอกาสให้คนดีมีฝีมือสามารถเข้าสู่ศูนย์กลางอำนาจได้มากขึ้น โดยไม่ต้องติดขัดด้วยขีดจำกัดของชนชั้นอภิสิทธิ์เหมือนในระบบกษัตริย์แบบเก่า(Ancien Régime)

การปฏิวัติฝรั่งเศส จึงไม่ได้ต้องการความเท่าเทียมอย่างที่กล่าวอ้างกัน หากแต่ปรารถนาระบบการปกครองที่มีประสิทธิภาพ ในการทำให้กลุ่มคนที่แตกต่างหลากหลายสามารถอยู่ร่วมกันได้โดยไม่แยกตัวไปเป็นเขตปกครองอิสระ ขณะเดียวกันก็มีเสรีภาพในการจัดการท้องถิ่นของตน ตราบใดที่ยังยอมรับการปกครองจากส่วนกลาง

ประเทศฝรั่งเศส จึงหลีกเลี่ยงไม่พ้นที่จะต้องปกครองโดยชนชั้นสูงเพียงหยิบมือ (Elite) เพื่อไม่ให้เกิดความวุ่นวายที่นำไปสู่การแยกตัวเป็นอิสระของแต่ละท้องถิ่น หากทว่า การปกครองก็ไม่ควรลงลึกในระดับปฏิบัติการเพราะจะทำให้ท้องถิ่นไม่มีอิสระและความเป็นตัวของตัวเองในการสร้างสรรค์ ประชาชนฝรั่งเศสจึงพร้อมใจกันยอมรับความคิดสูงส่งที่เป็นนามธรรม (Luxury Idea) เพื่อให้แต่ละท้องถิ่นได้มีอิสรภาพในการปรับใช้ให้สอดคล้องกับบริบทที่แตกต่างของตนเอง

ผลิตภัณฑ์ที่ขึ้นชื่อลือชาของฝรั่งเศส จึงย่อมหนีไม่พ้นสินค้าหรูหรา (Luxury Product) ซึ่งมีเพียงคนส่วนน้อยเท่านั้นที่เข้าถึง หากทว่าก็ยังจำกัดในสินค้าที่ไม่เน้นประโยชน์ใช้สอย ไม่ใช่ว่าคนฝรั่งเศสไม่มีความสามารถในการประดิษฐ์คิดค้น แต่คนฝรั่งเศสไม่ถนัดในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดที่มีความอ่อนไหวแปรผันง่าย ซึ่งคนอังกฤษ เยอรมัน และอิตาลี ล้วนแต่ทำได้ดีกว่า

ในกรณีของอาหารฝรั่งเศสยิ่งชัดเจน เพราะไม่ได้เน้นที่คุณประโยชน์ ปริมาณ และสุขภาพ หากแต่เป็นรสนิยมและความเอร็ดอร่อย แม้ว่าบางครั้งจะมีรสชาติไม่ถูกลิ้นคนส่วนใหญ่ไปบ้าง แต่ก็ยังต้องฝืนรับประทานเพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นผู้มีวัฒนธรรม

นี่คือ เสน่ห์แห่งความเป็นฝรั่งเศสที่คนทั่วโลกโหยหาและปรารถนา

นายโกวิทย์ คันธาภัสสะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร จีอี ประเทศไทย แถลงข่าวว่าในปี 2554 จีอีสามารถสร้างยอดการเติบโตในประเทศไทยได้ 40% และในปี 2555 ตั้งเป้าการเติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก

รู้จักกับ GE

GE หรือชื่อเต็มคือ General Electric เป็นบริษัทอุตสาหกรรมหนักรายใหญ่ของโลก ซึ่งก่อตั้งโดยนักประดิษฐ์ โธมัส อัลวา เอดิสัน ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1890 (นับถึงปัจจุบันก่อตั้งมาประมาณ 130 ปี) ปัจจุบันมีพนักงาน 300,000 คน ดำเนินธุรกิจใน 100 ประเทศ

เดิมที GE มีธุรกิจอยู่ในด้านพลังงาน การบิน การขนส่ง การขุดเจาะเหมือง-แหล่งน้ำมันดิบ และเครื่องมือด้านสาธารณสุข นอกจากนี้ยังมีบริษัทร่วมทุน GE Capital ที่ให้บริการในภาคการเงิน

สายธุรกิจของ GE แบ่งได้เป็น 2 ส่วนดังนี้

• ด้านสาธารณูปโภคและอุตสาหกรรม (infrastructure & industry) เดิมทีมีสัดส่วนรายได้ของ GE บริษัทแม่ประมาณ 50% แต่หลังจากปี 2008 ที่เกิดปัญหาเศรษฐกิจ ทำให้บริษัทหันมาโฟกัสด้านนี้มากขึ้น ปัจจุบันมีรายได้จากธุรกิจส่วนนี้ประมาณ 100 พันล้านดอลลาร์ต่อปี คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 2 ใน 3 ของรายได้บริษัท
• ด้านการเงิน (financial service) ทำรายได้ประมาณ 50 พันล้านดอลลาร์ต่อปี ในงานแถลงครั้งนี้จะไม่พูดถึงส่วนของภาคการเงิน ซึ่งเป็นบริษัทร่วมลงทุนในไทย

ธุรกิจด้านสาธารณูปโภคและอุตสาหกรรม

สำหรับสายธุรกิจด้านสาธารณูปโภคและอุตสาหกรรม แบ่งเป็นงานด้านต่างๆ ดังนี้

พลังงาน (GE Energy)

เดิมทำ GE ทำธุรกิจด้านกังหันก๊าซ (gas turbine) เป็นหลัก โดยทำธุรกิจนี้อย่างเดียวจนถึงปี 2001 แต่ภายหลังหันมาทำธุรกิจอย่างอื่นที่เกี่ยวข้องกับพลังงานมากขึ้น เช่น พลังงานลม สมาร์ทกริด โดยเริ่มยุทธศาสตร์นี้ในปี 2009 และล่าสุดในปี 2011 ก็เริ่มขยายธุรกิจผ่านการซื้อกิจการเข้ามาเสริม เช่น ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ การขุดเจาะ สรุปว่ามีรูปแบบธุรกิจที่เปลี่ยนไปเยอะในรอบ 10 ปีให้หลังนี้

ธุรกิจด้านพลังงานของ GE มีแนวทางใหม่ๆ 3 ส่วน ได้แก่

• พลังงานทดแทน (renewable energy)
  • GE เริ่มเข้ามาในธุรกิจพลังงานลม ซึ่งซื้อส่วนนี้มาจากบริษัท Enron ตอนที่มีปัญหาล้มละลายช่วงประมาณปี 2002 ตอนนี้ถือเป็นเบอร์สองของโลกในเรื่องนี้
  • ส่วนพลังงานแสงอาทิตย์ GE มองว่าการผลิตเซลล์พลังงานด้วยซิลิคอนไม่ใช่อนาคต แต่เป็นเทคโนโลยีด้าน thin film น่าจะไปได้ดีกว่า เลยซื้อบริษัทด้านนี้มาเป็นบริษัทลูก ปัจจุบันประสิทธิภาพของฟิล์มของ GE อยู่ที่อัตราการดูดซับพลังงาน 13% เยอะกว่าค่าเฉลี่ยในท้องตลาดที่ประมาณ 10% แต่ GE ตั้งเป้าว่าต้องได้ 14% อีกสักพักจะเริ่มผลิตเทคโนโลยีนี้ออกมาทำตลาด
• น้ำมันและก๊าซธรรมชาติ (oil & gas) GE มีเทคโนโลยีครบถ้วนทั้งวงจร นับตั้งแต่การขุดเจาะ ไปถึงโรงแยก-โรงกลั่นน้ำมัน
• การจัดการพลังงาน (energy management) เป็นเซ็กเตอร์ใหม่ที่ GE เพิ่งเริ่ม เน้นไปที่โครงข่าย smartgrid ให้นำส่งไฟฟ้าให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น พลังงานรั่วไหลน้อยลง บริษัทลูกในธุรกิจนี้ได้แก่ LINEAGE POWER และ Converteam

GE Healthymagination (ภาพประกอบจากเว็บไซต์ GE)

สาธารณสุข (GE Healthcare)

คนทั่วไปมักไม่รู้ว่า GE ทำธุรกิจด้านนี้ด้วย แต่ทำรายได้ให้บริษัทมากถึง 18 พันล้านดอลลาร์

ธุรกิจสายสุขภาพและการสาธารณสุข แบ่งได้เป็น 3 ส่วนเช่นกัน

• Diagnostic & Clinical Equipment อุปกรณ์ที่ใช้ในโรงพยาบาล GE มีเกือบครบทุกอย่าง ในที่นี้รวมเทคโนโลยีด้านการฉายภาพ (imaging) เช่น เครื่องเอกซ์เรย์ MRI CT-Scan
• Information & Tech Services ระบบจัดการฐานข้อมูลในโรงพยาบาล ไม่ใช่เฉพาะข้อมูลคนไข้แต่รวมไปถึง image storage หรือการเก็บข้อมูลภาพถ่ายจากเครื่องมือต่างๆ และการซ่อมบำรุงอุปกรณ์
• Molecular Medicine ธุรกิจเกิดใหม่ด้าน lifescience เกี่ยวกับชีวภาพและเซลล์ เช่น bio process, cell science

ธุรกิจการบิน (GE Aviation)

ปัจจุบัน GE เป็น 1 ใน 2 รายใหญ่ด้านเครื่องยนต์เครื่องบิน (คู่แข่งสำคัญคือ Rolls-Royce และ Pratt & Whitney) ลูกค้าสำคัญคือบริษัทผลิตเครื่องบินอย่าง Boeing และ Airbus แต่ก็ให้บริการซ่อมบำรุงเครื่องยนต์กับสายการบินต่างๆ ทั่วโลกด้วย ล่าสุดเพิ่งเซ็นสัญญากับ Air Asia มูลค่ามหาศาลไป ถือเป็นสัญญาซ่อมบำรุงก้อนใหญ่ที่สุดในภูมิภาคนี้

นอกจากลูกค้าที่เป็นสายการบินพาณิชย์แล้ว ยังมีธุรกิจการบินที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ เช่น เครื่องบินทหาร, ด้านระบบการนำทาง และล่าสุดกำลังจับมือกับ Honda ทำเครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ใช้ในเครื่องบินส่วนตัว (private jet) น่าจะเริ่มเห็นผลในปีหน้า ธุรกิจด้านการบินของ GE คิดเป็นมูลค่า 17-18 พันล้านดอลลาร์

ธุรกิจขนส่งและคมนาคม (Transportation)

ปัจจุบัน GE เป็นผู้ผลิตเครื่องยนต์หัวรถจักรรถไฟที่ใช้ดีเซล อันดับหนึ่งของโลก แต่ในอนาคตกำลังจะทำเครื่องยนต์รถไฟแบบใหม่ที่เป็นไฮบริด เสร็จในปี 2015-2016

นอกจากนี้ยังมีธุรกิจด้านระบบส่งสัญญาณของรางรถไฟและถนน รวมถึงการขุดเจาะเหมือง น้ำมัน และท้องทะเล

ธุรกิจด้านหลอดไฟ (Lighting)

GE เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีหลอดไฟแบบ LED ที่บริษัทเชื่อว่าจะเป็นอนาคต เพราะกินไฟน้อยกว่าหลอดไฟในปัจจุบัน 30-40% โดยผลิตภัณฑ์ของ GE จะจับตลาดไปทางไฮเอนด์ ถึงแม้จะแข่งเรื่องราคากับบริษัทจีนไม่ได้ แต่บริษัทเชื่อว่าคุณภาพผลิตภัณฑ์ดีกว่า โดยหลอด GE มีอายุการใช้งาน 25,000 ชั่วโมง ถ้าใช้งานปกติน่าจะอยู่ได้ 20 ปี

นอกจากนี้ยังมีไฟเฉพาะทางอื่นๆ เช่น ไฟอุตสาหกรรม หรือ ไฟถนน ลูกค้าในระดับโลกที่เพิ่งดำเนินธุรกิจกันไปคือ Starbucks ที่เปลี่ยนระบบไฟในร้านเป็น LED ทั้งหมดเพื่ออนุรักษ์พลังงาน และใช้หลอดของ GE

GE Ecomagination

แนวโน้มธุรกิจในอนาคต

เดิมที GE เน้นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่แนวโน้มของโลกในปัจจุบันเปลี่ยนไป ปัญหาประชากรเพิ่มขึ้น การแย่งทรัพยากรเยอะขึ้น นี่จึงเป็นความท้าทายใหม่ของบริษัทในการ “แก้ปัญหายากๆ ของโลก” เช่น พลังงาน สิ่งแวดล้อม ทำอย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น การแชร์ทรัพยากรทำได้มากขึ้น

ธีมหลักของ GE ในอนาคตแบ่งเป็น 2 อย่างคือ

• Ecomagination ใช้พลังงานอย่างมีคุณค่า โดยปัจจุบัน GE เป็นผู้ลงทุนในพลังงานสะอาดรายใหญ่ของโลก  และรายได้จาก ecoproduct มูลค่า 85 พันล้านดอลลาร์ บริษัทลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างเครื่อง Co2 capture, smart grid, wind turbine ให้มีขนาดเล็กลง เพื่อติดตั้งได้สะดวกขึ้น, เทคโนโลยีการขุดเจาะน้ำมันใน deep sea มากขึ้น, การใช้น้ำซ้ำในภาคอุตสาหกรรม 100% reuse
• Healthymagination เพิ่มคุณภาพชีวิตด้านสาธารณสุขด้วยเทคโนโลยี เช่น ออกแบบเครื่อง MRI, X-ray ให้ทำงานได้ดีขึ้น ธุรกิจนี้มีมูลค่า 6 พันล้านดอลลาร์ โดยเริ่มลงทุนมาตั้งแต่ปี 2008

เทคโนโลยีของ GE ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า (appliance) ถึงแม้จะมีส่วนแบ่งตลาดในเมืองไทยน้อย แต่ในภาพรวมจะมุ่งไปในทิศ smart appliance ที่เหมาะกับ smartgrid เช่น ตู้เย็นที่ไม่ต้องทำงานในตอนกลางวันที่ไม่มีคนอยู่บ้าน ดังนั้นแบ่งเอาไฟไฟ้าไปใช้ในอุตสาหกรรมแทน

ส่วนพาร์ทเนอร์ในเมืองไทยก็เน้นบริษัทรายใหญ่ เช่น การบินไทย, ปตท. และ ปตท.สผ., ไทยออยล์, กฟผ. เป็นต้น โดย GE จะใช้เทคโนโลยีพลังงานของตัวเองช่วยพาร์ทเนอร์ให้ลดมลภาวะ

ยุทธศาสตร์การลงทุนในไทยและอาเซียน

เป้าหมายของการดำเนินธุรกิจในไทย ปี 2555 จะเน้นการเติบโตระดับ double digit แต่ฟันธงเป็นตัวเลขยาก เพราะ GE เน้นขายลูกค้าโครงการใหญ่ๆ เป็นพันล้าน ถ้าได้โครงการมาก็จะเติบโตสูงมาก ถ้าไม่ได้ก็อาจจะน้อยกว่าที่หวัง

ส่วนความสัมพันธ์กับรัฐบาลไทยจะมองเป็นระดับสถาบัน เพราะ GE เองเป็นบริษัทที่ใหญ่มาก จึงมองตัวเองเป็นสถาบัน และให้ความช่วยเหลือ-ความร่วมมือกับประเทศต่างๆ ในระดับเดียวกัน นอกจากนี้ในเรื่องของแบรนด์จะพยายามรวบรวมแบรนด์ที่เคยกระจัดกระจาย เข้ามาอยู่ใต้ธง GE หลักอันเดียว ตามยุทธศาสตร์ One GE

ผลประกอบการของ GE ประเทศไทยไม่สามารถเปิดเผยได้ เพราะ GE เป็นบริษัทลูกของ GE ใหญ่ที่สหรัฐ แต่บอกได้ว่ายอดรวมของทั้งอาเซียนอยู่ที่ 3 พันล้านดอลลาร์ โดยเมืองไทยมีอัตราการเติบโต 40% ถือว่ามากแต่ยังไม่ได้มากที่สุดในอาเซียน

โครงการที่เป็นธุรกิจหลักของ GE จะยังเป็นเรื่องพลังงาน โดยนายโกวิทย์มองว่าส่วนของพลังงานทดแทนนั้น รัฐไทยควรเน้นพลังงานลมมากกว่าพลังงานแสงอาทิตย์ เพราะการผลิตพลังงานลม 1 เมกะวัตต์ใช้พื้นที่เพียง 1 ไร่ แต่พลังงานแสงอาทิตย์ต้องใช้ 15 ไร่ ถือเป็นการใช้งานที่ดินอย่างไม่คุ้มค่า อย่างไรก็ตาม พลังงานลมในไทยยังขาดความชัดเจนด้านโยบายภาครัฐอยู่มาก โดยเฉพาะเรื่องการใช้ที่ดิน ทำให้การลงทุนเรื่องนี้ยังต่ำ

ธุรกิจด้านการบินขึ้นกับสายการบินในไทยว่ามีฝูงบินใหม่เข้ามา และ GE ได้สัญญาซ่อมบำรุงหรือไม่ ถ้าปีนั้นมีสัญญาใหม่ก็จะได้อัตราการเติบโตที่สูง ส่วนธุรกิจแสงสว่างกำลังขายโครงการให้การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เปลี่ยนไฟถนนเป็น LED จำนวน 5 แสนหลอดทั่วประเทศไทย เพื่อลดอัตราการกินไฟของไฟถนนลง ตอนนี้ยังอยู่ในช่วงทดสอบการใช้งาน

ส่วนธุรกิจด้าน healthcare ขายปลีกเยอะอยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องพึ่งงานโครงการใหญ่ๆ มากนัก ธุรกิจด้าน healthcare กำลังเริ่มบุกไปในตลาดพม่าด้วย เพราะ GE เป็นบริษัทสหรัฐ และดำเนินนโยบายแซงก์ชันพม่าตามรัฐบาลสหรัฐ ทำให้ไม่สามารถทำธุรกิจในพม่าในส่วนของสาธารณูปโภคและอุตสาหกรรมได้เลย ทำได้เพียงธุรกิจสุขภาพที่มองว่าเป็นการช่วยเหลือด้านมนุษยธรรมเท่านั้น ซึ่งตอนนี้ GE เริ่มเซ็นสัญญากับบริษัทพม่าด้านการขายเครื่องมือการแพทย์แล้ว และถ้าสหรัฐเลิกแซงค์ชันพม่าเมื่อใด GE ก็พร้อมจะไปลงทุนในพม่าทันที

GE มองว่าตลาดอาเซียนยังสดใสเพราะยุโรปและสหรัฐยังไม่ฟื้น และอาเซียนยังต้องการลงทุนเรื่องสาธารณูปโภคพื้นฐานอีกมาก ซึ่ง GE ในฐานะธุรกิจรายใหญ่ด้านวัตถุดิบ-อุปกรณ์ในการสร้างสาธารณูปโภค มองว่านี่เป็นโอกาสสำคัญทางธุรกิจ

ผลประกอบการของ GE ทั้งโลกตลอดปี 2011 อยู่ที่ 147.3 พันล้านดอลลาร์

ข้อมูลเพิ่มเติม จีอี ประเทศไทย ประกาศกลยุทธ์ผลักดันกลุ่มธุรกิจพลังงาน การบิน สุขภาพ และอุปกรณ์แสงสว่าง เจาะตลาดไทยปี 2555

แน่นอนว่าลูกค้า dtac กลุ่มที่ได้รับผลกระทบย่อมไม่พอใจกับปัญหาที่เกิดขึ้น และก็มีลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่รับกับเหตุการณ์ไม่ได้ และหามาตรการอื่นๆ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา เช่น ย้ายค่ายมือถือ หรือซื้อซิมการ์ดของค่ายอื่นเป็นเบอร์ที่สอง อย่างไรก็ตาม การย้ายผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือยังมีความยุ่งยากไม่น้อย ต้องใช้เวลาเดินเรื่องพอสมควร ทำให้กลุ่มลูกค้า dtac ส่วนใหญ่ยังใช้งานต่อไปถึงแม้ว่าจะเผชิญกับปัญหา

เครือข่าย dtac ล่มซ้ำสองในเวลาไม่ถึงครึ่งเดือนจากครั้งก่อน

อย่างไรก็ตาม ในวันที่ 5 มกราคม 2555 ช่วงบ่าย ก็มีรายงานจากผู้ใช้ dtac ว่าระบบเครือข่ายเกิดอาการล่มอีกครั้ง โดยมีลักษณะคล้ายๆ กับปัญหาเมื่อวันที่ 21 ธันวาคม นั่นคือสัญญาณหาย ขึ้นข้อความ No Service หรือมีสัญญาณแต่โทรออกไม่ได้ ซึ่งปัญหานี้จะเกิดขึ้นกับบางเลขหมายเช่นเดียวกับครั้งก่อน

ในโลกออนไลน์ที่ “กระแสบ่น” สามารถจับต้องได้ผ่านข้อความในกระทู้ต่างๆ และแน่นอนว่า dtac ได้รับเสียงบ่นจำนวนมาก (อีกครั้ง) ตัวอย่างเช่นเว็บไซต์ Pantip.com ห้องมาบุญครอง ซึ่งเป็นศูนย์รวมผู้ใช้โทรศัพท์มือถือขนาดใหญ่แห่งหนึ่งของประเทศไทย ก็เต็มไปด้วยกระทู้ที่เกี่ยวข้องกับ dtac

รวมกระทู้ใน Pantip.com ห้องมาบุญครอง วันที่ 5 ม.ค. 55 ช่วงเวลาประมาณ 21.00 น

นอกจาก Pantip.com แล้ว ปฏิกริยาในโลก social network ก็ยังเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เมื่อลองดูของความเห็นจากผู้ใช้ Twitter ที่ทวีตข้อความเกี่ยวข้องกับ dtac ในช่วง 21.00 น. ด้วยระบบ Twitter Search ก็จะได้รับข้อความถึง dtac เป็นจำนวนมาก ส่วนทิศทางของความเห็นก็หลากหลาย ตั้งแต่รู้สึกเฉยๆ ไม่พอใจ ไปจนถึงประกาศว่าจะย้ายค่าย แต่ก็ยังมีผู้ใช้บางกลุ่มที่ประกาศว่าจะยังใช้งาน dtac ต่อไปถึงแม้จะเจอปัญหาเครือข่ายล่มเป็นครั้งที่สอง

ทาง dtac เองก็ไม่ได้นิ่งนอนใจกับปัญหาที่เกิดขึ้น และรีบแจ้งข้อมูลผ่านเว็บไซต์ ทวิตเตอร์ และเฟซบุ๊กในช่วงหัวค่ำของวันที่ 5 ม.ค. 2555 โดยข้อมูลของ dtac ระบุว่าเกิดปัญหาใน 7 จังหวัดของภาคใต้ตอนบน แต่ก็อาจส่งผลกระทบต่อลูกค้าในส่วนอื่นของประเทศด้วย

ข้อความขอโทษของดีแทค (5 ม.ค. 2555 - 20.00 น.) จากหน้าเว็บไซต์ DTAC.co.th

ในส่วนของ Twitter/Facebook ก็มีปฏิกริยาจากผู้ใช้ dtac ต่อประกาศขอโทษที่มีลักษณะคล้ายๆ กัน นั่นคือ มีทั้งเสียงบ่น คำถาม และกำลังใจ

ปฏิกริยาของลูกค้า DTAC บน Twitter

ปฏิกริยาของลูกค้า dtac บน Facebook

ในช่วงเวลาประมาณ 21.30 น ทาง dtac ก็ประกาศข่าวบนหน้าเว็บและบน social network ว่าสามารถแก้ไขปัญหาระบบเครือข่ายได้แล้ว (รายละเอียดของปัญหาเครือข่ายสามารถดูได้จากเว็บไซต์ MXPhone)

แน่นอนว่าปัญหาแบบที่เกิดขึ้นกับเครือข่าย dtac ย่อมไม่มีใครอยากให้เกิด ถึงแม้ว่าปัญหาเครือข่ายล่มบางจุดจะเป็นเรื่องปกติของวงการโทรคมนาคม แต่การล่มเป็นวงกว้างแบบของ dtac ย่อมถือว่าไม่ใช่เหตุการณ์ปกติ

งานนี้ยังถือว่า dtac รับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้ค่อนข้างดี นั่นคือขึ้นประกาศบนเว็บไซต์และเครือข่ายสังคมต่างๆ ในเวลาที่ไม่ห่างจากช่วงเกิดเหตุมากนัก และใช้ข้อความชุดเดียวกันทั้งหมดเพื่อป้องกันความสับสน อย่างไรก็ตามนี่เป็นการรับมือปัญหาที่ปลายเหตุเท่านั้น ซึ่งก็ช่วยแค่บรรเทาความสับสนของลูกค้าในช่วงที่ระบบมีปัญหาไปได้ในระดับหนึ่ง

แต่สุดท้ายแล้ว ปัญหาเครือข่ายล่มของ dtac จะเป็นสิ่งที่กระทบต่อความสามารถในการแข่งขันของตัวองค์กรในระยะยาว เนื่องจากว่าจุดขายหลักขององค์กร (core competency) มาจากความไว้เนื้อเชื่อใจและภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่สั่งสมมานาน ซึ่งกำลังจะพังทลายลงไปเนื่องจากปัญหาเครือข่ายล่มซ้ำซ้อนนั่นเอง

ย้อนดูยุทธศาสตร์ feel good สุดยอดการตลาดอีโมชันแนล (Emotional Marketing)

การจะอธิบายปัญหาของ dtac ในครั้งนี้ ต้องย้อนความถึงที่มาที่ไปของยุทธศาสตร์ที่ dtac เลือกใช้มาตลอดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา

ในประเทศไทยปัจจุบันมีผู้ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ 3 รายหลักคือ AIS, dtac และ TRUE ซึ่งแต่ละรายก็พยายามหาจุดยืนทางภาพลักษณ์ของแบรนด์ (brand positioning) ที่แตกต่างกันไป เพื่อแย่งลูกค้าที่มีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกัน

ภาพลักษณ์ของ AIS ที่ปรากฎในโฆษณาจะมีความหรูหรา พรีเมียม สมาร์ท แฝงอยู่

ผู้ครองส่วนแบ่งตลาดอันดับหนึ่งอย่าง AIS เคยประสบความสำเร็จกับจุดขาย “สัญญาณชัดทั่วไทย” ด้วยสถานีเครือข่ายที่ครอบคลุมกว่า ทำให้เหมาะสำหรับลูกค้าที่ต้องเดินทางไปยังจังหวัดต่างๆ นอกกรุงเทพมหานคร และภายหลัง AIS ก็ยกระดับแบรนด์ของตัวเองโดยต่อยอดจากภาพลักษณ์ “สัญญาณคมชัด” มาเป็นแบรนด์เกรดพรีเมียม เน้นความหรูหรา ความเป็นผู้บริหารระดับสูง ความทันสมัย ความเป็นนานาชาติ (อ่านบทความเรื่องการรีแบรนด์ AIS ประกอบ)

ภาพลักษณ์ของ TRUE ช่วงหลังจะเน้นเครือข่าย 3G และสมาร์ทโฟน

ในขณะที่ TRUE ในฐานะผู้เล่นอันดับสามของตลาด บุกเข้ามายังตลาดด้วยภาพลักษณ์คนรุ่นใหม่ กล้าคิดกล้าทำ ใช้สีสันสดใส (ตามแบรนด์ Orange ในขณะนั้น) ภายหลังเมื่อรีแบรนด์พร้อมกับกลุ่ม TRUE ก็ขยับมาเน้นภาพลักษณ์ด้านมัลติมีเดีย ด้านคอนเทนต์ และการผสานกับบริการอื่นๆ ในเครือ TRUE เข้าด้วยกัน (โดยเฉพาะ TRUE Visions) นอกจากนี้ในช่วง 2-3 ปีหลัง TRUE ยังพยายามสร้างภาพลักษณ์ “ไฮเทค” ขึ้นมาอีกทางหนึ่ง เริ่มจากการขาย iPhone เป็นรายแรกในไทย ผลักดันการพัฒนาแอพบนมือถือ และความพยายามล่าสุดกับเครือข่ายทันสมัย TRUEMOVE H ที่มาจากการซื้อกิจการ Hutch ก็ช่วยสร้างภาพความเป็นผู้นำด้าน 3G ได้พอสมควร

ภาพลักษณ์ของ dtac ในปี 2003 ยังขาดจุดเด่นและเอกลักษณ์ของตัวเองอยู่มาก (จาก Internet Archive)

ส่วน dtac ในฐานะผู้เล่นอันดับสอง ก็ถูกบีบจากทั้งด้านบนด้านล่าง เพราะไม่สามารถแข่งขันเรื่องพื้นที่บริการและความเป็นพรีเมียมกับ AIS ได้ ในขณะเดียวกันก็โดน TRUE ตีในสงครามราคา อย่างไรก็ตาม สุดท้าย dtac สามารถหาจุดยืนที่เหมาะสมของตัวเองจนเจอ และสุดท้ายกลายเป็นจุดแข็งขององค์กรในเวลาต่อมา

เดิมที dtac (ในช่วงที่รีแบรนด์จาก TAC เป็น DTAC ใหม่ๆ) ยังหาจุดยืนทางการตลาดที่เหมาะกับตัวเองไม่ได้ แต่เมื่อระดมสมองจนสามารถพลิกแบรนด์เติมเงิน Dprompt มาเป็น Happyที่เน้นความสดใส เข้าถึงง่าย ใจดี ก็จับกระแสตลาดติด (รายละเอียดอ่านได้จากหนังสือ Happy คนพลิกแบรนด์ แบรนด์พลิกคน ของธนา เธียรอัจฉริยะ อดีตผู้บริหารของ dtac) และได้รับเสียงตอบรับอย่างท่วมท้น

dtac ยิงกลยุทธ “ใจดี” โดยลงลึกถึงขนาดตั้งชื่อผลิตภัณฑ์ตระกูล “ใจดี” ออกมามากมาย เช่น ใจดีแบ่งให้ ใจดีให้ยืม ฯลฯ และตัวผลิตภัณฑ์เองก็มีความสดใหม่ เช่น ให้ยืมเงินกรณีที่เงินหมด หรือ สามารถแบ่งเงินหรือวันให้เพื่อนหรือคนรู้จักได้ ถือเป็นการเซ็ตเทร็นด์ของตลาดที่คู่แข่งต้องเล่นเกมตามอยู่พักใหญ่

การตลาดแบบถึงลูกถึงคนของ "ซิคเว่ เบรกเก้" อดีตซีอีโอ มีผลต่อภาพลักษณ์ของ dtac อย่างมาก ทั้งลุย ร้อง เต้น เขาทำมาหมดทุกอย่างแล้ว (ภาพจากนิตยสารผู้จัดการ)

นอกจากนี้ dtac ยังสามารถใช้ “ภาพลักษณ์” และ “จุดยืนทางการตลาด” ที่ค้นพบใหม่นี้ สร้างเกราะป้องกันความเป็นบริษัทต่างชาติ (Telenor จากนอร์เวย์ถือหุ้นทั้งหมด) โดยใช้การตลาดที่มี “ซิคเว่ เบรกเก้” อดีตซีอีโอชาวนอร์เวย์ลงมาลุยสร้างภาพ “ฝรั่งหัวใจไทย” ครองใจคนไทยทั่วประเทศได้ และช่วยลดกระแสต้านทาน “ทุนต่างชาติ” ได้เป็นอย่างดี (ในขณะที่ AIS ซึ่งขายหุ้นให้กับ Temasek จากสิงคโปร์ กลับเผชิญกับแรงต่อต้านเรื่องทุนข้ามชาติ)

ภายหลัง dtac ก็ต่อยอดความสำเร็จโดยพัฒนาเป็นแบรนด์ “Feel Good” หรือ “ใช้แล้วรู้สึกดี” จริงใจ อ่อนน้อม มีความเป็นเพื่อน เป็นครอบครัว ไม่เอาเปรียบกัน สุจริต ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นบุคลิกของแบรนด์ที่จับใจคนไทยอย่างมาก ทำให้ dtac เป็นแบรนด์หนึ่งที่คนเลือกใช้เพราะ “รู้สึกดีกับแบรนด์” เป็นจำนวนมาก ต่างไปจาก AIS ที่เลือกใช้เพราะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรือ TRUE ในช่วงแรกๆ ที่เลือกใช้เพราะราคาเป็นหลัก

โฆษณาของ dtac ในปัจจุบัน สังเกตคำว่า "สบายใจ" "ความรู้สึกดีๆ" และ "feel goood"

dtac เองก็รู้จักจุดเด่นของตัวเองเป็นอย่างดี ดังจะเห็นได้จากการผลักดันสโลแกน Feel Goood(สะกดด้วยตัว o สามตัว) มาแทนสโลแกนเก่า Make It Easy เมื่อ พ.ศ. 2550 (อ่าน DTAC เปลี่ยนตัวเองเพื่อให้ลูกค้ารู้สึก Feel Good ด้วยโลโก้ใบพัดสีฟ้า) เพื่อยกระดับ “ความรู้สึกดีๆ” ที่จับต้องได้มากกว่า “ความง่าย” มาเป็นอาวุธแนวหน้าของบริษัท นอกจากนี้ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เรายังเห็นโฆษณาสารพัดชนิดใต้ยุทธศาสตร์ Feel Good ตามมาอีกเป็นจำนวนมาก

โฆษณาสองชิ้นล่าสุดที่สร้างปรากฎการณ์ “ทอล์คออฟเดอะทาวน์” ของ dtac ก็คือโฆษณา Disconnect-to-Connect ที่สอนให้ใช้งานมือถือให้พอเหมาะพอดี และโฆษณา 3G ที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างคนในครอบครัว ก็ยังไม่ทิ้งลายเซ็น “Feel Goood” ที่ฝังลงอยู่ในดีเอ็นเอของบริษัทไปเรียบร้อยแล้ว

การตลาดของ dtac ที่ผ่านมาถือว่าใช้ยุทธศาสตร์ “อีโมชันแนล มาร์เก็ตติ้ง” หรือการตลาดแบบเร้าอารมณ์ของผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพและทรงพลังเป็นอันดับต้นๆ ของเมืองไทย โดย dtac สามารถจับลักษณะเฉพาะของคนไทยที่ชอบความมีน้ำใจ ความอ่อนน้อมถ่อมตัว ความเป็นมิตรภาพ และสร้างแบรนด์อิมเมจของตัวเองออกมาได้อย่างโดดเด่น (ตัวอย่างอื่นๆ ที่โดดเด่นในรอบ 10 ปีที่ผ่านมาก็คือ ไทยประกันชีวิต ที่เน้นคุณธรรม การเสียสละ ความผูกพันของครอบครัว และคาแรกเตอร์ของ ตัน ภาสกรนที ที่เน้นความสนุก กล้าแหกกรอบ กล้าคิดต่าง แต่ก็ยังมีความเสียสละและการอุทิศตนเพื่อสังคม)

เมื่อ Feel Good เริ่มเปลี่ยนเป็น Feel Bad

อย่างไรก็ตาม ในรอบไม่กี่ปีให้หลัง ภาพลักษณ์ Feel Good ของ dtac ก็ต้องเผชิญกับความท้าทายครั้งใหญ่ โดยเฉพาะหลังการเปลี่ยนตัวซีอีโอจากซิกเว่ เบรกเก้ ที่ถูกดันขึ้นไปคุมธุรกิจของเครือเทเลนอร์ในระดับเอเชีย และซีอีโอคนใหม่ที่มาแทน (ทั้งสองคนคือ “ทอเร่ จอห์นเซ่น” และ “จอห์น เอ็ดดี้ อับดุลลาร์”) ก็ไม่ได้ลงมาคลุกคลีทำตลาดแบบ “ฝรั่งหัวใจไทย” แบบที่คนไทยคุ้นเคยและคาดหวัง

ส่วนธนา เธียรอัจฉริยะ เจ้าของแบรนด์ Happy ก็โบกมือลาบริษัทในเวลาถัดมา โดยให้เหตุผลว่าอิ่มตัวกับงานที่บริษัทแล้ว หลังจากอยู่กับบริษัทมานานถึง 14 ปี

ถึงแม้ dtac จะเสียผู้บริหารระดับสูงที่เป็นหัวหอกสร้างแบรนด์ Feel Good ไป แต่บริษัทก็ยังคงยุทธศาสตร์ Feel Good ในภาพรวมอยู่ เพียงแต่ลูกค้า dtac กลับเริ่มรู้สึกว่ามีบางอย่างเปลี่ยนไปในดีเอ็นเอของบริษัทที่เขาเคยรู้สึกดีๆ ด้วย

Feel Good

ในแง่ของการตลาดและประชาสัมพันธ์ dtac ยังเดินหน้าอย่างต่อเนื่องด้วยโฆษณาที่แฝงความรู้สึก Feel Good แต่การตลาดเพื่อสร้างภาพเพียงลำพังอย่างเดียว ย่อมไม่เพียงพอต่อการสร้างฐานแบรนด์ที่เข้มแข็ง เพราะต้องทำควบคู่ไปกับตัวผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและคุณลักษณะไปในทิศทางเดียวกันด้วย ซึ่งคุณภาพเครือข่าย dtac ในช่วงหลังประสบปัญหาบ่อยครั้ง โดยเฉพาะเครือข่าย data ที่มักใช้งานไม่ค่อยได้ ผนวกกับปัญหาของ dtac ในการผลักดันเครือข่าย 3G บนคลื่นเดิมที่มีปัญหากับเจ้าของสัมปทานอย่าง CAT Telecom จนโดนคู่แข่งอย่าง TRUE (ที่ร่วมคู่สัมปทานกับ CAT เหมือนกัน) ทิ้งห่างไปไกล ทำให้ผู้บริโภคเริ่มลังเลที่จะใช้งาน dtac ต่อไป

ปัญหาเรื่องคุณภาพของเครือข่าย และคุณภาพของศูนย์บริการ-คอลล์เซ็นเตอร์ ซึ่งเป็นสิ่งที่ “ลูกค้าเก่า” ต้องสัมผัสด้วยมากที่สุด กลับกลายเป็นจุดตายที่กัดกร่อนภาพลักษณ์ Feel Good อันโดดเด่นที่สั่งสมมาหลายปี

อย่างไรก็ตาม เรื่องคุณภาพของเครือข่ายเป็นสิ่งที่ยังอยู่ในระดับ “พอทนได้” และอาจจะแปรผันตามสภาพพื้นที่-เลขหมายของผู้ใช้ และยังไม่แสดงผลต่อยอดลูกค้าของ dtac อย่างชัดเจนนัก แต่การล่มของระบบเครือข่ายในวงกว้าง 2 ครั้งติดกัน อาจถือเป็นจุด tipping point ที่ทำให้ความอดทนของผู้ใช้ dtac เดิม (ซึ่งจำนวนมากภักดีต่อแบรนด์มายาวนาน) ต้องขาดผึงลง และตัดสินใจเปลี่ยนไปใช้บริการของคู่แข่งแทนในที่สุด

บล็อกของ @kafaak บ่นปัญหาที่พบใน dtac

ตัวอย่างผู้บริโภคที่เป็นลูกค้าของ dtac ที่ “ทนไม่ไหว” และประกาศตัวย้ายออก ได้แก่ บล็อกเกอร์ด้านไอที @kafaak ที่เขียนบล็อกเปิดผนึกถึง dtac ในฐานะลูกค้าใช้มานาน 10 ปี เล่าปัญหาที่พบกับ dtac ก่อนจะสรุปว่า dtac feel no longer good แล้วล่ะครับ

ขอเขียนต่ออีกหน่อย … ล่าสุด 19:43 ผมตัดสินใจกดโทรไป Call Center ของ dtac อีกรอบ ต้องใช้ความพยายามในการ Re-dial นิดหน่อย เพราะระบบยังดูรวนๆ แต่ในที่สุดก็สามารถติดต่อกับ Call Center ได้ครับ แอบเหน็บหน่อยว่าผมรอโทรศัพท์จาก Call Center 4 ชั่วโมง ไม่มีใครโทรมา จนต้องโทรมาเอง และก็ต้องมาเจอกับการโอนสายไม่ได้อีก เพราะสายไม่ว่าง … ทาง Call Center บอกจะติดต่อกลับไปอีกที ผมเริ่มฉุนขาดเพราะรอมา 4 ชั่วโมงแล้ว เลยบอกว่า ติดต่อกลับทันวันนี้ไหม? ไม่เอาห้าทุ่มเที่ยงคืนนะ ขอไม่เกินสามทุ่ม เท่านั้นแหละ Call Center บอกรอแป๊บนึง และ 1 นาทีผ่านไปผมก็ได้คุยกับเจ้าหน้าที่ที่เปลี่ยนแพ็กเกจได้ และเปลี่ยนเสร็จในเวลาไม่ถึง 5 นาที

dtac feel no longer good แล้วละครับ

ตัวอย่างของ @kafaak เป็นเพียงยอดของภูเขาน้ำแข็ง เป็นเพียงลูกค้าไม่กี่รายของ dtac ที่ออกมา “ส่งเสียง” ผ่านช่องทางของตัวเอง ซึ่งในกรณีนี้กลับเป็นเรื่องดีต่อ dtac ด้วยซ้ำ เพราะลูกค้าสะท้อนปัญหาออกมาอย่างตรงไปตรงมา มีหลักฐานอ้างอิงได้ชัดเจน และสามารถตามไปแก้ปัญหาให้กับลูกค้าได้ สิ่งที่น่าเป็นห่วงมากกว่ากลับเป็น “ลูกค้าตีจากแบบเงียบๆ” โดยไม่ส่งเสียงบ่นในที่สาธารณะ ซึ่งบริษัทไม่มีทางรู้ได้เลยว่าจากไปเพราะเหตุใด และลูกค้ากลุ่มนี้ย่อมมีจำนวนเยอะกว่าที่ลูกค้าที่ออกมาส่งเสียงมาก

วิกฤตศรัทธา dtac เมื่อ “รักมาก” ย่อม “เกลียดมาก”

นโยบาย Number Portability หรือ “เปลี่ยนค่าย เบอร์เดิม” ของ กสทช. ที่บังคับใช้ในปีที่แล้ว ย่อมทำให้อุปสรรคในการย้ายผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือลดลงไปมาก ถึงแม้ยังจะต้องใช้เวลาเดินเรื่องเพื่อขอย้ายค่ายเป็นระยะเวลาหนึ่ง แต่เมื่อผู้ใช้โทรศัพท์มือถือสามารนำหมายเลขของตัวเองไปใช้กับเครือข่ายใดก็ได้ ย่อมทำให้ผู้ใช้เหล่านี้สะดวกใจต่อการย้ายหนีจากผู้ให้บริการที่ตัวเองพบปัญหาได้ง่ายขึ้น

นอกจากนี้พฤติกรรมการใช้งานโทรศัพท์มือถือของผู้บริโภคเอง ในช่วงหลังยังนิยมพกพาซิมการ์ดมากกว่าหนึ่งซิม โดยมักเลือกเครือข่ายที่ต่างกัน ด้วยเหตุผลด้านราคาค่าโทรที่ถูกที่สุดในโอกาส-เงื่อนไขที่แตกต่างกัน รวมไปถึงการพกพาโทรศัพท์มากกว่าหนึ่งเครื่อง และอุปกรณ์ชนิดใหม่ๆ อย่างแท็บเล็ตและแอร์การ์ด ผู้บริโภคเหล่านี้อาจจะยังเลือกใช้เครือข่าย dtac ต่อไป แต่ลดความสำคัญลงเป็นเบอร์รองแทนเบอร์หลัก ซึ่งไม่ว่าในทางใดย่อมไม่ส่งผลดีต่อ dtac แน่นอน

ลูกค้าของ dtac ถือเป็นกลุ่มที่มีความจงรักภักดีต่อแบรนด์สูง และมีความเป็น “อีโมชันแนล” หรือตัดสินใจเลือกสินค้าตามอารมณ์ ดังนั้นอาจเข้าทำนอง “รักมากย่อมเกลียดมาก” เพราะรู้สึกว่าองค์กรที่ตัวเองเคยรักและไว้ใจนั้นเปลี่ยนไป จากที่เคยเอาใจใส่ลูกค้าก็เปลี่ยนมาทอดทิ้ง บางคนอาจรู้สึกว่าโดนหักหลังหรือทรยศด้วยซ้ำ ดังนั้นผู้ใช้กลุ่มนี้ซึ่งในอดีตเคยแนะนำให้คนรอบตัวใช้งาน dtac ก็มีสิทธิจะเปลี่ยนมาเป็นกระจายข้อมูลแบบปากต่อปากว่า dtac มีปัญหาอย่างไรได้เช่นกัน

ในโลกยุคที่ผู้บริโภคเชื่อมต่อและแลกเปลี่ยนข้อมูลกันอย่างเสรีเพียงแค่ปลายนิ้วสัมผัส สถานการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องดีสำหรับ dtac เลย เพราะยุทธศาสตร์หลักของ dtac มาจากความรู้สึก ความไว้ใจ ความภักดีต่อองค์กร และถ้าเกิดว่าสินค้าและบริการของ dtac กลับทำลาย “คุณค่า” (value) เหล่านี้ลงไป คำถามก็คือ dtac จะแข่งขันต่อไปในระยะยาวได้อย่างไร?

วงการโทรคมนาคมเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนสูงมาก ทำให้มีผู้เล่นน้อยราย และมักมีลักษณะกึ่งผูกขาดโดยผู้เล่นรายเดิมๆ ดังนั้นถ้าเกิด dtac มีความสามารถในการแข่งขันน้อยลง ก็เป็นโอกาสที่คู่แข่งอีกสองรายจะชิงส่วนแบ่งตลาดได้มากขึ้น ซึ่งก็ไม่เป็นผลดีต่อสภาพการแข่งขันในตลาดและผู้บริโภคมากเท่าใดนัก

สิ่งที่ dtac ต้องรีบทำก็คือป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดขึ้นอีก และหามาตรการเร่งด่วนมา “ซื้อใจ” ลูกค้าชั้นดีที่กำลังจะเปลี่ยนใจไปโดยเร็ว

อีก 9 แห่งที่ได้รับความสนใจไม่แพ้กรุงเทพฯ ประกอบด้วย ชลบุรี ภูเก็ต อยุธยา กาญจนบุรี เชียงใหม่ ระยอง สงขลา นครราชสีมา และกระบี่ “การจัดอันดับแหล่งท่องเที่ยวดังกล่าว มีเป้าหมายเพื่อสนับสนุนให้แต่ละจังหวัดพัฒนาแหล่งท่องเที่ยวของตน” สุวัตร สิทธิหล่อ ปลัดกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬากล่าว

นักท่องเที่ยวทั้งไทยและเทศได้ติดต่อสอบถามมายัง call center ของการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยเป็นจำนวนมาก จึงนำมาสู่การทำโพลสำรวจ เพื่อใช้ศึกษาแหล่งท่องเที่ยวที่ผู้คนประทับใจและนิยมไปเยือน “เราต้องการเห็นแต่ละจังหวัดพัฒนาแหล่งท่องเที่ยวของตนให้มีทั้งความสวยงาม และความปลอดภัยสำหรับนักท่องเที่ยวที่อาจเป็นการสนับสนุนทางการตลาด และส่งเสริมให้มีการกระจายรายได้ไปในแต่ละจังหวัดมากขึ้น” นายสุวัตรฯ กล่าว

ภาพจาก Visit Thailand

สำหรับการจัดอันดับแหล่งท่องเที่ยวของไทยในปีถัดไป จะมีการจัดตั้งคณะกรรมาธิการชุดใหม่ ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนจากภาคเอกชน และตัวแทนจากภาคการท่องเที่ยวลงไปสำรวจ และจัดเรตติ้งเพื่อช่วยแบ่งประเภทแหล่งท่องเที่ยว ทั้งเชิงธรรมชาติ เชิงวัฒนธรรม และแหล่งท่องเที่ยวที่มนุษย์จัดสร้างขึ้น

เกณฑ์การตัดสินดังกล่าว จะพิจารณาจากหลายปัจจัยด้วยกัน อาทิ ความสวยงาม การใช้ประโยชน์จากพื้นที่ดังกล่าว การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และการใช้หลักธรรมาภิบาลที่ดี โดยปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาจะอยู่ภายใต้การจัดการของการบริหารส่วนท้องถิ่น

ภาคเอกชนสามารถใช้การวัดระดับคะแนนดังกล่าวเพื่อสนับสนุนด้านการตลาดต่อไปได้ ทั้งนี้ 4 จังหวัดในภาคใต้ยังคงมีความปลอดภัยที่ยังสามารถท่องเที่ยวได้ ในแต่ละปีมีนักท่องเที่ยวทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติไปเยือนอำเภอเบตง จังหวัดยะลา ที่ติดอันดับแหล่งน่าเที่ยวลำดับที่ 17 ในปี 2011 จำนวนนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติกว่า 100,000 ราย ขณะที่นักท่องเที่ยวชาวไทยยังคงมีจำนวนน้อย

Focus on Travel News

หลังจากผลไม้ไทยได้รับการตอบรับในจีนสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง คาดว่าจะช่วยผลักดันให้มีการนำเข้าเพิ่มขึ้น และสามารถขยายตลาดผลไม้ไทยให้เติบโตมากยิ่งขึ้น ทั้งยังเป็นโอกาสที่ดีในการเจาะตลาดจีนที่มีผู้บริโภคจำนวนมากกว่า 1.3 พันล้านคน

ภาพงานเปิดตัวเว็บไซต์ 3 ภาษา ส่งออกผลไม้ไทยไปจีน

เป้าหมายในการนำเสนอข้อมูลของเว็บไซต์ www.thaifruitsonline.com นี้ เพื่อให้ผู้บริโภค ผู้ประกอบการค้า ผู้นำเข้าผลไม้ไทยในจีน สามารถรับรู้ข้อมูลในการคัดสรรผลไม้ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เนื้อหาในเว็บไซต์จะบรรจุด้วยข้อมูลชนิดของผลไม้ หลักการเลือกผลไม้ ฤดูกาลที่ระบุว่าจะมีผลผลิตของผลไม้ชนิดใดบ้าง ตลอดจนคุณค่าทางโภคชนาการจากผลไม้

นอกจากนี้ เว็บไซต์ยังเต็มไปด้วยเนื้อหาในการส่งเสริมการส่งออก เช่น ขั้นตอน กฎ/ ระเบียบในการส่งออก เส้นทาง ต้นทุน การขนส่ง รายชื่อผู้ส่งออกไทย รายชื่อผู้นำเข้าจีน และราคาผลไม้ไทยในตลาดจีน

งานเปิดตัว www.thaifruitsonline.com

ทั้งนี้ ยังสนับสนุนให้มีการติดต่อค้าขายได้โดยตรง ระหว่างเกษตรกร สถาบันเกษตรกรไทย ผู้ประกอบการค้าที่นำเข้าผลไม้ไทยในจีน ผ่านเว็บไซต์ที่ช่วยแปลภาษาให้ถึง 3 ภาษา ถือเป็นการเพิ่มขีดความสามารถและขยายโอกาสทางธุรกิจส่งออกผลไม้ไทยด้วย

• ปี 2011 นับจากมกราคม – ตุลาคม ไทยส่งออกสินค้าสู่จีน มูลค่ารวม 707,477 ล้านบาท เพิ่มจากปี 2010 ถึง 27%

• สินค้าหลักคือสินค้าเกษตร อาทิ ยางพารา มันสำปะหลัง น้ำตาลทราย ข้าวคุณภาพดี ผลไม้สดและแปรรูป รวมถึงสัตว์น้ำ ฯลฯ มูลค่าการส่งออกของไทยสู่จีนอยู่ที่ 192, 706 ล้านบาท นับจากปี 2010 สูงขึ้นถึง 41%

นายธรรมรัต  หวั่งหลี  ที่ปรึกษารัฐมนตรีว่าการกระทรวงเกษตรและสหกรณ์  เปิดเผยว่า จากศักยภาพและโอกาสในการขยายตัวของตลาดผลไม้ไทยในจีนจึงได้ดำเนินโครงการพัฒนาเว็บไซต์ส่งเสริมการค้าผลไม้ไทยในสาธารณประชาชนจีนขึ้น โดยเว็บไซต์ www.thaifruitsonline.com เหมาะสำหรับ กลุ่มผู้ซื้อผลไม้ไทย เช่น กลุ่มผู้ซื้อ ผู้นำเข้าผลไม้ในประเทศจีน   กลุ่มห้างค้าปลีกรายใหญ่ (Modern Trade)  กลุ่มผู้ส่งออกรายใหญ่  สมาคมผู้ค้าและผู้ส่งออกผลไม้ไทย รวมถึง กลุ่มเกษตรกร กลุ่มสหกรณ์ผู้ขายผลไม้ไทย  บุคคลทั่วไปที่สนใจธุรกิจส่งออก/ นำเข้าผลไม้ไทยสู่ประเทศจีน

กิจการธนาคารจากต่างประเทศที่รุกเข้ามาทำตลาดในประเทศไทย มีทั้งธนาคารจากฝั่งยุโรปอย่าง ING ที่เข้ามาถือหุ้นใหญ่ของธนาคารทหารไทย (TMB) หรือธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์จากอังกฤษ ซึ่งเปิดกิจการในไทยมานานพอสมควรแล้ว นอกจากนี้ยังมีธนาคารธนชาติที่ถือหุ้นโดยธนาคารแห่งโนวาสโกเทีย/สโกเทียแบงค์จากแคนาดา และกลุ่มซิติแบงค์จากสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม กลุ่มทุนธนาคารที่น่าสนใจที่สุดกลับเป็นธนาคารจากประเทศเพื่อนบ้านในอาเซียนสองราย ได้แก่ กลุ่ม CIMB จากมาเลเซีย ซึ่งเข้าซื้อกิจการของไทธนาคารเดิม และกลุ่ม UOB จากสิงคโปร์ที่เริ่มมาจากการซื้อธนาคารัตนสินทร์ และควบรวมกับธนาคารเอเชียในภายหลัง กลายเป็นธนาคารยูโอบีในปัจจุบัน

กลุ่มทุนทั้งสองกลุ่มถือเป็นทุนธนาคารขนาดใหญ่ในภูมิภาคเอเชีย นอกจากการลงทุนในประเทศไทยแล้ว ยังมีสาขาในภูมิภาคอื่นๆ ด้วย ซึ่งทุนธนาคารทั้งสองนี้ก็ใช้ประโยชน์จากเครือข่ายที่กว้างขวางของตัวเอง สร้างสรรค์บริการใหม่ๆ ที่น่าสนใจและเกิดขึ้นได้ยากในธนาคารยุคก่อน อย่างเช่นการให้บริการทางการเงินข้ามประเทศ (แต่อยู่ในเครือธนาคารเดียวกัน) โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

CIMB Thai กับการปั้นแบรนด์ “ธนาคารอาเซียน”

กลยุทธ์ของ CIMB ถือว่าน่าสนใจและทำตลาดได้หวือหวาที่สุด โดยเฉพาะในช่วงที่กระแส “ประชาคมอาเซียน” กำลังมาแรงอย่างไม่หยุดยั้ง

CIMB ถือเป็นกลุ่มทุนธนาคารที่ใหญ่เป็นอันดับที่สองของประเทศมาเลเซีย (อันดับหนึ่งคือ Maybank) ปัจจุบัน CIMB Group ให้บริการใต้แบรนด์ CIMB ในประเทศมาเลเซีย สิงคโปร์ กัมพูชา และยังขยายมาให้บริการในอินโดนีเซียใต้แบรนด์ CIMB Niaga ส่วนของประเทศไทยหลังควบกิจการกับไทธนาคารแล้วก็ใช้ชื่อว่า CIMB Thai  นอกจากนี้ยังมีแบรนด์ CIMB Islamic ที่ให้บริการธนาคารภายใต้กฎของศาสนาอิสลามด้วย (อ่านรายละเอียดที่เว็บไซต์ CIMB Thai)

จุดเด่นของ CIMB คือเครือข่ายที่ครอบคลุมกลุ่มประเทศอาเซียนที่มีพัฒนาการทางเศรษฐกิจสูง ได้แก่ ไทย อินโดนีเซีย มาเลเซีย สิงคโปร์ รวมถึงสาขาในประเทศที่มีศักยภาพอย่างกัมพูชา การที่มีเครือข่ายใน 5 ประเทศของอาเซียน (แถมยังเป็นประเทศที่มีพรมแดนใกล้ชิดกันคืออยู่ในคาบสมุทรแหลมทอง-ช่องแคบมะละกา) ทำให้ CIMB ใช้จุดเด่นนี้สร้างแบรนด์ “ธนาคารแห่งอาเซียน” ขึ้นมาใต้สโลแกน ASEAN for You ดังจะเห็นได้จากโฆษณาหลายชิ้นของบริษัทที่สื่อสารข้อความนี้ออกมาโดยตลอดในช่วงหลัง

ส่วนกลยุทธทางการให้บริการที่จับต้องได้และน่าสนใจ คือการอาศัยประโยชน์ของเครือข่ายธนาคารในภูมิภาค สร้างจุดเด่นเหนือธนาคารคู่แข่งอื่นๆ โดยเปิดให้กดเงินสดจากตู้ ATM ข้ามกันโดยไม่คิดค่าธรรมเนียม

บริการนี้เริ่มเปิดตัวในเดือนกรกฎาคม 2553 โดย ผู้ถือบัตรเอทีเอ็มของกลุ่มธนาคาร ซีไอเอ็มบี ในการทำธุรกรรม ถอนเงินสดสกุลเงินต่างประเทศ ข้ามพรมแดน ใน 4 ประเทศ คือ มาเลเซีย สิงคโปร์ อินโดนีเซีย และไทย โดยไม่คิดค่าธรรมเนียม และภายหลังได้เพิ่มประเทศกัมพูชาเข้ามาอีกประเทศหนึ่ง

นายสุภัค ศิวะรักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ในขณะนี้กลุ่มธนาคาร ซีไอเอ็มบี ได้เปิดให้บริการ CIMB ATM Regional Link ซึ่งเป็นบริการถอนเงินสดข้ามประเทศ ตลอดจนการเช็คสอบยอดบัญชีคงเหลือ โดยผู้ถือบัตรเอทีเอ็มของกลุ่มธนาคารซีไอเอ็มบี สามารถทำธุรกรรมทางการเงินข้ามพรมแดนได้ผ่านเครื่องเอทีเอ็ม 3,750 เครื่อง ใน 4 ประเทศของเครือข่ายสมาชิกกลุ่มธนาคาร ซีไอเอ็มบี ซึ่งประกอบด้วย ประเทศมาเลเซีย สิงคโปร์ อินโดนีเซีย และประเทศไทย โดยไม่เสียค่าธรรมเนียมใดๆ

ยุทธศาสตร์ของ CIMB นั้นชัดเจนว่าต้องการจับกลุ่มนักธุรกิจหรือนักท่องเที่ยวที่เดินทางบ่อยๆ ในภูมิภาคอาเซียน ซึ่งจะเพิ่มจำนวนขึ้นอย่างรวดเร็วสอดรับการเปิดเสรีอาเซียน นอกจากการกดเงินสดข้ามประเทศที่จับต้องได้แล้ว CIMB ยังพยายามผลักดันโครงการระดับภูมิภาคอื่นๆ เช่น

• เปิดอบรมด้านการลงทุนในมาเลเซีย อินโดนีเซีย สิงคโปร์ ให้กับนักธุรกิจชาวไทย
• การสร้างระบบ Core Banking ร่วมกันของธนาคาร CIMB ในแต่ละประเทศ รวมถึงระบบธนาคารออนไลน์ระบบเดียวกันในแต่ละประเทศ
• การก่อตั้งสถาบันวิจัย CIMB ASEAN หรือ CARI โดยมีสำนักงานใหญ่ที่จาการ์ตา
• การให้ทุนการศึกษากับนักศึกษาใน 5 ประเทศ ที่ CIMB ดำเนินธุรกิจอยู่

ตัวอย่างยุทธศาสตร์ของ CIMB นั้นชัดเจนว่าต้องการใช้ประโยชน์จากเครือข่ายธุรกิจข้ามชาติของตัวเอง ซึ่งจะคล้ายๆ กับกลุ่มทุนโทรคมนาคมข้ามชาติ ที่เปิดให้โทรศัพท์ข้ามประเทศ (แต่ยังอยู่ในเครือข่ายของตัวเอง) โดยไม่ต้องเสียค่าโรมมิ่ง เพื่อสร้างจุดเด่นในสายตาผู้บริโภค

นอกจากนี้ CIMB ยังใช้ประโยชน์จากการเกาะกระแสประชาคมอาเซียนที่เห็นได้เด่นชัดว่าจะมาแรงในอนาคต ช่วงชิงภาพลักษณ์ของความเป็นธนาคารที่เน้นภูมิภาคอาเซียนก่อนคู่แข่ง และยังพยายามใช้ประโยชน์จากการประหยัดโดยขนาด (economy of scale) โดยใช้โครงสร้างพื้นฐานทางไอทีร่วมกัน เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายและลดความซับซ้อนของระบบไอทีในระยะยาวอีกด้วย

UOB กับภาพกว้าง “เอเชียแปซิฟิก”

กลุ่มธนาคาร UOB หรือ United Overseas Bank เป็นกลุ่มทุนธนาคารที่กำเนิดในประเทศสิงคโปร์ ปัจจุบันให้บริการใน 19 ประเทศ โดยตลาดหลักๆ นอกสิงคโปร์อยู่ที่มาเลเซีย ไทย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ จีน นอกจากนี้ยังมีสาขาในไต้หวันและญี่ปุ่นอีกด้วย

สำหรับธนาคารยูโอบีในประเทศไทย มีที่มาจากการควบรวมธนาคารรัตนสินทร์ (หรือยูโอบีรัตนสินทร์) และธนาคารเอเชียเข้าด้วยกันในปี 2548

ธนาคารยูโอบีนั้นมีสาขาและประเทศที่ให้บริการมากกว่า CIMB แถมยังก้าวไปถึงกลุ่มประเทศนอกอาเซียนอย่างจีนอีกด้วย ทำให้เครือ UOB พยายามสร้างแบรนด์ตัวเองว่าเป็นธนาคารระดับ “เอเชียแปซิฟิก” มากกว่าจะเจาะไปที่ธนาคารระดับอาเซียนอย่าง CIMB

UOB ใช้ประโยชน์จากเครือข่ายธนาคารในหลายๆ ประเทศ ให้บริการกด ATM ข้ามประเทศโดยไม่เสียค่าธรรมเนียมเช่นเดียวกับ CIMB (แต่ UOB กลับไม่โปรโมทเรื่องนี้ มีเพียงข้อความเล็กๆ บนเว็บไซต์ของ UOB เท่านั้น) โดยประเทศที่เข้าร่วมโครงการได้แก่ ไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย เพียง 4 ประเทศ (แต่ก็ใกล้เคียงกับคู่แข่งอย่าง CIMB)

อย่างไรก็ตาม ยุทธศาสตร์ของ UOB จะเน้นที่ความเข้มแข็งทางการเงินของบริษัทแม่ นั่นคือ UOB Group ของประเทศสิงคโปร์ ที่ได้เรตติ้งระดับ AAA จากสถาบันจัดอันดับฟิทช์ ทำให้ UOB ในประเทศไทยนำมาเป็นจุดขายในแคมเปญทางการตลาด ว่าเงินฝากที่ UOB ย่อมน่าเชื่อถือกว่าธนาคารคู่แข่งอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม ยุทธศาสตร์ด้านภูมิภาคนิยมของธนาคาร UOB ในประเทศไทยยังไม่ชัดเจนนักเมื่อเทียบกับ CIMB ที่เชื่อมร้อยเครือข่ายของตัวเองเข้าด้วยกัน ทำให้ UOB สาขาประเทศไทยยังเลือกโฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าคนไทยมากกว่าลูกค้าในภูมิภาค ซึ่งเบื้องหลังของยุทธศาสตร์นี้อาจเป็น “ราก” ของตัวธนาคาร UOB ในประเทศไทยเอง ที่มาจากการควบรวมธนาคารไทย 2 แห่งก็เป็นได้

ในเว็บไซต์ของ UOB Group ระบุว่าต้องการให้รายได้ 40% มาจากสาขานอกประเทศสิงคโปร์ และพยายามจะเป็นธนาคารระดับสูงในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ในแถลงการณ์ของบริษัทก็ประกาศว่าจะเพิ่มปริมาณเงินกู้ข้ามพรมแดน (cross-border business lending) ให้เพิ่มขึ้นอีก 2 เท่าตัวภายใน 3 ปี

กลยุทธอื่นๆ ของบริษัทได้แก่การรุกเข้าไปในอินเดีย โดยจับมือกับธนาคารคู่ค้าในอินเดียสำหรับการโอนเงินรูปีข้ามประเทศ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่เป็นเงินหยวนเพื่อรุกตลาดประเทศจีน

โอกาสของธนาคารไทย

นอกจากการรุกตลาดของ CIMB และ UOB เข้ามายังประเทศไทยแล้ว เรายังเห็นการแผ่ขยายสาขาของกลุ่มทุนธนาคารขนาดใหญ่อื่นๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อีกไม่น้อย เช่น กลุ่ม Maybank ธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในมาเลเซีย บุกไปยังสิงคโปร์ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม บรูไน ปากีสถาน และล่าสุดเข้าซื้อหุ้น 44% ของหลักทรัพย์กิมเอ็งแห่งสิงคโปร์แล้ว

ส่วนกลุ่ม DBS จากสิงคโปร์ซึ่งเป็นธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ มีกิจการในจีน ฮ่องกง ไต้หวัน อินโดนีเซีย เวียดนาม และกลุ่มประเทศตะวันออกกลาง ส่วนในประเทศไทยเข้ามาดำเนินธุรกิจผ่านการถือหุ้นในธนาคารทหารไทย (จากการควบรวมธนาคารดีบีเอส ไทยธนุในปี 2547)

สำหรับธนาคารพันธุ์ไทย กลับยังมีความเคลื่อนไหวออกไปทำตลาดนอกประเทศไทย (โดยเฉพาะกลุ่มประเทศอาเซียน) ไม่เยอะนัก ที่ผ่านมายังเป็นการตั้งสาขาในต่างประเทศเพื่อให้บริการแก่ธุรกิจไทยในต่างแดนมากกว่า เช่น ธนาคารกรุงเทพ ให้บริการใน 7 ประเทศทั่วอาเซียน แต่ส่วนใหญ่มีประเทศละ 1 สาขา (มีประเทศมาเลเซีย 6 สาขา) ส่วนธนาคารไทยพาณิชย์ บุกไปในลาว กัมพูชา สิงคโปร์ เวียดนาม โดยมีสาขาในเวียดนามเยอะที่สุดคือ 9 สาขา นอกจากนี้ยังมีธนาคารกรุงไทย ที่ไปเปิดสาขาในลาว สิงค์โปร์ กัมพูชา เป็นต้น

เอาเข้าจริงแล้ว ธนาคารไทยเคยพยายามรุกเข้าไปเปิดธุรกิจในประเทศเพื่อนบ้านมารอบหนึ่งแล้ว แต่หลังจากเกิดวิกฤตภาคการเงินในปี 2540 ทำให้ธนาคารเหล่านี้ต้องถอนตัว ปิดสาขาในต่างประเทศเพื่อลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม ภาคธนาคารไทยหลังปรับโครงสร้างจากวิกฤตต้มยำกุ้งกลับมาแข็งแกร่ง และมีแนวโน้มสูงว่าจะเกาะกระแสอาเซียน ขยายตัวไปยังตลาดอื่นๆ ในภูมิภาคอีกครั้ง

ปัญหาของทุนธนาคารไทยที่จะบุกไปยังประเทศอาเซียน คงไม่ต่างจากกลุ่มทุนไทยในอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่ต้องการขยายตลาด เพราะจะเจอกับปัญหาคล้ายๆ กัน เช่น ความเข้าใจในภาษาและวัฒนธรรมอันหลากหลายของกลุ่มประเทศอาเซียนที่แตกต่างกันมาก การเผชิญหน้ากับธนาคารคู่แข่งจากมาเลเซียและสิงคโปร์ที่อาศัยเครือข่ายจักรภพอังกฤษ พัฒนาตลาดการเงินของตัวเองไปได้เยอะกว่า นอกจากนี้ยังมีเรื่องกฎระเบียบในประเทศอาเซียนเองที่ยังเป็นกำแพง และขนาดของธุรกิจ-เงินทุนในการขยายกิจการ เป็นต้น

คุณแดง สุรางค์ เปรมปรีด์ กำลังจะพ้นตำแหน่ง

1. แต่งตั้งนาย ศรัณย์  วิรุตมวงศ์ กรรมการรองกรรมการผู้จัดการ ดำรงตำแหน่งรักษาการกรรมการผู้จัดการ มีผลตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2555

2. ให้นางสุรางค์ เปรมปรีด์ ซึ่งจะพ้นวาระการดำรงตำแหน่งด้วยเหตุสิ้นสุดสัญญาจ้าง มีผลนับตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2555 ส่งมอบงานให้กับนาย ศรัณย์ วิรุตมวงศ์ รักษาการกรรมการผู้จัดการคนใหม่ให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 30 ธันวาคม 2554

หนังสือฉบับดังกล่าว - ภาพจาก facebook

แต่อย่างไรก็ดี สุรางค์ เปรมปรีด์ ยังคงเป็นผู้ถือหุ้นในองค์กรดังกล่าว สำหรับ บริษัท กรุงเทพโทรทัศน์และวิทยุ จำกัด ถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อดำเนินการบริหารสถานีโทรทัศน์สีแห่งแรกของประเทศไทย ที่รู้จักกันในนามช่อง 7 สีปัจจุบัน ตามมติที่ประชุมคณะกรรมการควบคุมวิทยุและโทรทัศน์ของกองทัพบก ยุคจอมพลประภาส จารุเสถียร เป็นผู้บัญชาการทหารบก โดยนางเรวดี เทียนประภาส ผู้ก่อตั้ง ได้ยื่นขอจดทะเบียนบริษัทเมื่อวันที่ 13 กันยายน 2510 ด้วยทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท แบ่งเป็น 1,000 หุ้น มูลค่าหุ้นละ 1 หมื่นบาท

เกือบจะเรียกได้ว่า จอมพลประภาสตั้งสถานีโทรทัศน์ให้เป็นสมบัติของฝ่ายภรรยาก็ได้ เพราะนอกจากนางเรวดีแล้ว ผู้ริเริ่มบริษัทคนอื่นประกอบด้วย คุณหญิงไสว จารุเสถียร (ภรรยาจอมพลประภาส ซึ่งเป็นพี่สาวของเรวดี) ร.อ.ชูศักดิ์ บุณยกะลิน นายเฑียร์ กรรณสูต (น้องสามีของเรวดี คือสุชาติ กรรณสูตที่เสียชีวิตไปตั้งแต่ปี 2501) นายชาติเชื้อ กรรณสูต (บุตรชายคนโต) ร.ท.ชายชาญ กรรณสูต (บุตรชายคนที่สองที่เปลี่ยนมาใช้นามสกุลเทียนประภาสของแม่เมื่อปี 2517) และนางสุรางค์ เปรมปรีดิ์ (บุตรสาวคนเล็ก) โดยมอบให้นายสมภพ (ชื่อขณะนั้น) ศรีสมวงศ์ เป็นผู้ยื่นคำขอจดทะเบียนหนังสือบริคณห์สนธิกับกรมทะเบียน ต้องดูว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งดังกล่าวจะส่งผลกระทบอะไรกับสถานีแห่งนี้ (ดูประวัติ ที่นี่)

ข่าวเก่าที่เกี่ยวข้อง: หรือคุณแดงจะโบกมือลาช่อง 7 สี ทีวีเพื่อใคร?, ชาลอต แถลงลาออกจากช่อง 7 ตั้งบริษัทเอง

ภาพประกอบจาก Facebook ของ Coca-Cola

แบรนด์ใน 10 อันดับแรกที่มีการเปลี่ยนแปลงมีเพียงอันดับเดียว คือ “แอปเปิล” ที่ก้าวพรวดจากอันดับ 17 ในปีที่แล้วขึ้นมาติดอันดับ 8 ในปีนี้ แต่ก็ยังตามหลังแบรนด์ไอทีอย่างไอบีเอ็ม ไมโครซอฟท์และกูเกิล ส่วนยักษ์มือถือ “โนเกีย” ตกจากอันดับ 8 ลงมาอยู่อันดับ 14 ซึ่งเป็นสัญญาณอันตรายอย่างยิ่งยวดของยักษ์จากฟินแลนด์

วิธีการประเมินมูลค่าของแบรนด์จะใช้ปัจจัยหลักๆ 3 อย่างคือ ผลประกอบการทางการเงิน, บทบาทของแบรนด์ที่มีผลต่อสินค้าและบริการ และความเข้มแข็งของแบรนด์ที่วัดจากองค์ประกอบย่อยต่างๆ

แบรนด์ 10 อันดับแรกที่มีมูลค่าสูงสุด

1. Coca-Cola มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 2%
2. IBM มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 8%
3. Microsoft มูลค่าแบรนด์ลดลง 3%
4. Google มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 27%
5. GE มูลค่าแบรนด์คงเดิม
6. McDonald’s มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 6%
7. Intel มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 10%
8. Apple มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 58%
9. Disney มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 1%
10. HP มูลค่าแบรนด์เพิ่ม 6%

กราฟแสดงการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของแบรนด์ดังใน 10 ปีล่าสุด สังเกตการไต่ขึ้นของ Google และ Apple ที่ชัดเจน

การจัดอันดับแบรนด์ในครั้งนี้ยังมีปรากฎการณ์ “10 อันดับแรก” เป็นบริษัทในสหรัฐทั้งหมด ส่วนอันดับ 11 เป็นของ Toyota จากญี่ปุ่น และอันดับ 12 คือ Mercedes-Benz จากเยอรมนี

อันดับอื่นๆ ที่น่าสนใจ

• Pepsi คู่แข่งสำคัญของโค้ก อยู่อันดับ 22
• แบรนด์จากฝรั่งเศสที่ประสบความสำเร็จที่สุดคือ Luis Vuitton อันดับ 18
• Samsung เป็นแบรนด์เกาหลีที่ประสบความสำเร็จสูงสุด อันดับ 17 ส่วน Sony อยู่อันดับ 35
• สวีเดนมีแบรนด์ติดอันดับต้นๆ คือ H&M ร้านขายเสื้อผ้า อันดับ 21 และ IKEA ร้านเฟอร์นิเจอร์ อันดับ 31
• แบรนด์ฝั่งอังกฤษที่ติดอันดับสูงสุดคือ ธนาคาร HSBC อันดับ 32
• นอกจากแบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีแล้ว แบรนด์จากเอเชียเพิ่งมี HTC ผู้ผลิตมือถือจากไต้หวัน เข้ามาติดชาร์ทเป็นครั้งแรกในอันดับ 98

แผนที่แสดงประเทศแหล่งที่มาของแบรนด์ 100 อันดับแรก

โดยรวมแล้ว แบรนด์จากสหรัฐอเมริกายังครองแชมป์มีมูลค่ารวมสูงสุด ตามด้วยแบรนด์จากเยอมรนี ญี่ปุ่น ฝรั่งเศส และสวิตเซอร์แลนด์ ส่วนแบรนด์ที่ติด 100 อันดับแรกมาจาก 3 ทวีปคือ อเมริกาเหนือ ยุโรป และเอเชียเท่านั้น

อันดับแบรนด์ทั้งหมดดูได้จาก Interbreand Best Global Brands 2011

ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา กับบทบาทใหม่ - ขอขอบคุณภาพจากนิตยสาร GM

ขณะนี้กำลังอยู่ในช่วงการเตรียมทีมบุคลากรที่จะเข้ามาดูแลช่องข่าว เดอะนิวส์  โดยมี “ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา” ผู้ดำเนินรายการตอบโจทย์ ทางช่องไทยพีบีเอส เข้ามาร่วมงานอย่างเป็นทางการในวันที่ 1ธ.ค.ที่ผ่านมา ในฐานะผู้อำนวยการ โครงการสถานีทีวี “เดอะนิวส์”  และเป็นครีเอทีฟวางคอนเซ็ปต์ร่วมกับผู้บริหารอื่นๆ

“ผมรู้จักคุณภิญโญ มานานแล้วตั้งแต่ครั้งมาสัมภาษณ์ผมลงแมกกาซีน และเห็นว่าเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีแนวคิดครีเอทีฟในการทำงาน จึงเชิญมาร่วมงานที่ช่องเดอะนิวส์ แต่ยังให้อิสระกับคุณภิญโญ ในการทำงานที่ช่องไทยพีบีเอส และแมกกาซีนเหมือนเดิม” นายไพบูลย์ กล่าว

อากู๋ กับธุรกิจดาวเทียมอย่างเป็นทางการ - ขอบคุณภาพจาก สยามรัฐ

การพัฒนาช่องเดอะนิวส์ จะมีทั้งคนรุ่นใหม่มาร่วมให้ไอเดียการพัฒนาช่อง ไม่ว่าจะเป็น “ธนา เธียรอัจฉริยะ” ที่เข้ามานั่งเป็นที่ปรึกษาให้แกรมมี่ในขณะนี้  ,โหน่ง วงศ์ทนง ชัยณรงค์สิงห์ แห่งอะเดย์ ,เต็ด ยุทธนา บุญอ้อม และนักวิชาชีพสื่อที่เป็นเพื่อนๆ ในวงการ เข้ามาร่วมให้แนวคิดการทำช่องเดอะนิวส์ ให้แตกต่างจากช่องข่าวในปัจจุบัน

“ช่องข่าวเป็นความใฝ่ฝันของผมที่ต้องการทำข่าว เพราะเรียนจบมาทางด้าน journalist  และที่ผ่านมาแกรมมี่ มีคอนเทนท์ บันเทิงที่แข็งแกร่ง และจะเริ่มขยายด้านกีฬาในปีหน้า จากลิขสิทธิ์ยูโร 2012  จึงต้องการทำช่องข่าว เพื่อให้ครบทั้ง บันเทิง กีฬา และข่าว” ไพบูลย์ กล่าว

นอกจากช่องเดอะนิวส์ ที่จะเปิดตัวในเดือนพ.ค.2555 แล้ว  แกรมมี่ยังเข้าไปร่วมพัฒนาทีวีดาวเทียมช่องข่าวของ”บางกอกโพสต์”  ที่จะดำเนินการในปีหน้าเช่นเดียวกัน โดยจะดูแลด้านการขยายแพลตฟอร์ม และกลยุทธ์การตลาด ที่แกรมมี่เชี่ยวชาญ ขณะที่การผลิตคอนเทนท์ข่าวทีมบรรณาธิการบางกอกโพสต์จะเป็นผู้ดูแล

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ 

ล่าสุด เสี่ยตัน ได้ลั่นกลองรบอย่างเป็นทางการกับแบรนด์ “โออิชิ” ที่ตัวเองเคยสร้างขึ้นมากับมือ ด้วยการเปิดไลน์สินค้าใหม่ ร้านอาหารญี่ปุ่นในนาม “อิชิตัน อิซากายะ” ร้านอาหารญี่ปุ่นสไตล์บุฟเฟต์ ซึ่งสนนราคาหัวละ 499 บาท ในเวลา 2 ชั่วโมง โดยมีให้เลือกทั้ง ซาชิมิ ซูชิ ทาโกะยากิ เทปันยากิ นาเบยากิ เทมปุระ พิซซ่าญี่ปุ่น โดยเป็นสาขาแรกที่ส่งตรงจากโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น

อิชิตัน อิซากายะ แบรนด์ใหม่ของคุณตัน - ภาพจาก facebook

ตัน หมายมั่นกับแบรนด์นี้ถึงกับเปิดพร้อมกันทีเดียว 2 สาขา คือที่ ลพบุรี และทองหล่อ และนอกจากอาหารญี่ปุ่นที่มีแบบบุฟเฟต์แล้ว ยังมีโปรโมชั่นขวัญใจนักดื่มกับเบียร์แบบบุฟเฟต์หัวละ 149 บาท+ อีกด้วย ดูรายละเอียดได้ ที่นี่

โออิชิก็มาแรงไม่แพ้กัน สั่งเปิดโครงการ “ให้ …โออิชิ คืนความสุขให้คนไทย” เพื่อเป็นการคืนความสุขให้คนไทยหลังจากผ่านเหตุการณ์น้ำท่วม และเฉลิมฉลองในเดือนธันวาคม ซึ่งเป็นเทศกาลแห่งความสุข โดยให้นำบัตรประชาชนมาลงทะเบียนเพื่อขอรับสิทธิในการรับประทานโออิชิฟรีล่วงหน้าในวันที่ 10 ธันวาคม ตั้งแต่เวลา 11.00-15.00 น.ที่สกายไดน์นิ่ง ชั้น 6 สยามดิสคัฟเวอรี่เซ็นเตอร์ เพื่อรับสิทธิทานฟรีและเลือกสาขาที่จะแวะไปรับประทานในวันรุ่งขึ้น

การรับน้องของโออิชิ ที่เปิดให้กินฟรี!

โดยในวันที่ 11 ธันวาคมนี้ จะมีการเปิดให้ผู้ที่สนใจมารับประทานอาหารได้ที่ร้านโออิชิบุฟเฟ่ต์ พหลโยธิน, สาทร- นราธิวาส, และโออิชิเอ็กซ์เพรส สาขาซีคอนสแควร์, เพียวเพลส สุขาภิบาล 3, แฟชั่นไอส์แลนด์, เมเจอร์ รัชโยธิน, ฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต, ไอทีสแควร์, เมเจอร์เพชรเกษม, เดอะมาร์เก็ต บางโพ, เมเจอร์ปิ่นเกล้า, และเซ็นทรัลรัตนาธิเบศร์ ตลอดวัน จำนวน 5 รอบ รอบละ 1 ชั่วโมง คือ 11.00 น., 13.00 น., 15.00 น., 17.00 น., และ 19.00 น.

ถือว่าเป็นการรับน้องที่ทำให้แบรนด์อิชิตัน ต้องคิดกลยุทธ์มาสู้ในตลาดอาหารญี่ปุ่นแบบบุฟเฟต์ และต้องจับตาว่าแบรนด์อาหารญี่ปุ่นอื่นๆ จะมีการปรับตัวหลังจากการมาถึงของ “อิชิตัน อิซากายะ”อย่างไรบ้าง? หลังจากที่เซ็นทรัลกรุ๊ป เทกโอเวอร์โอโตยะไปก่อนหน้านี้และมีแพลนขยายร้านไปยังเซ็นทรัลทุกสาขา ตอนนี้ตลาดอาหารญี่ปุ่นได้กลายเป็น Red Ocean สมบูรณ์แบบแล้ว!