สำหรับเอกสาร (ร่าง) แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม (พ.ศ. 2555-2559) สามารถอ่านได้จากเอกสาร Scribd ด้านล่าง หรือดาวน์โหลดได้จากเว็บไซต์ กสทช.

NBTC Draft Telecom Master Plan

SIU ในฐานะ think tank ภาคเอกชนด้านนโยบายสาธารณะ มีความเห็นต่อ (ร่าง) แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม (พ.ศ. 2555-2559) ขอแยกเป็น 4 ประเด็นใหญ่ ดังนี้

1. ความสอดคล้องกันระหว่างส่วนต่างๆ ของแผนแม่บท
2. ความสอดคล้องกับแผนแม่บทกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์
3. ตัวชี้วัดภายในแผนยังขาดความชัดเจน
4. ข้อเสนอเพิ่มเติมในประเด็นอื่นๆ

1) ความสอดคล้องกันระหว่างส่วนต่างๆ ของแผนแม่บท

แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม ประกอบด้วย 7 หัวข้อย่อย ได้แก่

1. แนวคิดและทิศทางการพัฒนากิจการโทรคมนาคม อธิบายที่มาที่ไปของแผนแม่บทฉบับนี้
2. วิสัยทัศน์
3. พันธกิจ (จำนวน 5 ข้อ)
4. เป้าประสงค์ (จำนวน 6 ข้อ)
5. ยุทธศาสตร์ (จำนวน 6 ข้อ)
6. ความสัมพันธ์กับรัฐบาล
7. แนวทางการปฏิบัติและการประเมินผล

ส่วนเนื้อหาหลักของแผนจะอยู่ในส่วนที่ 5 คือ “ยุทธศาสตร์” ทั้ง 6 ข้อ

ความเห็นต่อประเด็นที่ 1

แผนการยังขาดความสอดคล้องระหว่าง “พันธกิจ” “เป้าประสงค์” และ “ยุทธศาสตร์” ซึ่งควรจะไปในทิศทางเดียวกัน มีจำนวนข้อเท่ากัน และแต่ละข้อกล่าวถึงประเด็นเดียวกัน เพื่อลดความสับสนและทำให้เข้าใจในทิศทางการดำเนินงานด้านกิจการโทรคมนาคมของ กสทช. ได้ง่ายขึ้น

SIU ขอเสนอให้ปรับ “พันธกิจ” และ “เป้าประสงค” ให้สอดคล้องกับ “ยุทธศาสตร์” ซึ่งเป็นเนื้อหาส่วนหลักของแผน โดยใช้จำนวนข้อและวิธีการเรียงแบบเดียวกัน

2) ความสอดคล้องกับแผนแม่บทกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์

“แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม” เป็นหนึ่งใน 2 แผนแม่บทหลักของ กสทช. ที่จะต้องดำเนินควบคู่ไปกับ “แผนแม่บทกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์” โดยทั้งสองงานเป็นงานหลักของ กสทช. และแบ่งหน้าที่กันระหว่างคณะกรรมการย่อยทั้ง 2 ฝั่งคือ กทค. (โทรคมนาคม) และ กสท. (วิทยุโทรทัศน์)

อย่างไรก็ตาม ร่างแผนแม่บททั้งสองฉบับที่นำมาเผยแพร่ต่อประชาชนเพื่อรับฟังความคิดเห็น กลับขาดความเชื่อมโยงกัน และมีความไม่สม่ำเสมอระหว่างแผนทั้งสองฉบับมาก

ร่างแผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม มียุทธศาสตร์จำนวน 6 ข้อ ในขณะที่ร่างแผนแม่บทกิจการกระจายเสียงฯ มี 7 ข้อ ซึ่งบางข้อที่พิจารณาแล้วควรมีในแผนทั้งสองฉบับ กลับมีเฉพาะในแผนฉบับเดียวเท่านั้น

เปรียบเทียบโครงสร้างแผนแม่บททั้งสองฉบับ (คลิกเพื่อดูภาพขนาดใหญ่)

ข้อเสนอต่อประเด็นที่ 2

SIU ขอเสนอให้จัดโครงสร้างของยุทธศาสตร์ในแผนแม่บททั้ง 2 ฉบับใหม่ โดยใช้โครงสร้างของแผนทั้งสองฉบับเหมือนกัน และแบ่งเป็น 4 หมวด 8 ข้อ ดังนี้

• งานหลักของ กสทช.
• การออกใบอนุญาต (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• การกำกับดูแลการประกอบกิจการ  (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• การคุ้มครองผู้บริโภค (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• สิทธิของประชาชนชาวไทย  (ด้านสิทธิการใช้บริการโทรคมนาคมอย่างทั่วถึง/สิทธิเสรีภาพในการสื่อสารผ่านการกระจายเสียงและโทรทัศน์)
• การพัฒนาคุณภาพอุตสาหกรรม-หน่วยงาน
• การพัฒนาคุณภาพผู้ประกอบการในอุตสาหกรรม (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• การพัฒนาคุณภาพการกำกับกิจการของ กสทช. เอง (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• ความสัมพันธ์กับต่างประเทศ
• ความร่วมมือระหว่างประเทศ และกรอบความร่วมมืออาเซียน (ด้านโทรคมนาคม/กระจายเสียงและโทรทัศน์)
• ประเด็นเร่งด่วนที่ต้องทำให้เสร็จในกรอบเวลา 5 ปีของแผน
• ประเด็นเร่งด่วนที่ กสทช. แต่ละฝั่งต้องทำให้สำเร็จในระยะเวลาของแผน

ส่วนงานหลักของ กสทช. จำนวน 4 ข้อ จะเป็นแกนหลักในแผนแม่บททุกฉบับต่อจากนี้ เพียงแต่รายละเอียดในแผนแต่ละฉบับจะต่างกันออกไป

ส่วนประเด็นเร่งด่วนจะเป็นประเด็นที่ กสทช. ต้องดำเนินการให้แล้วเสร็จ เพราะเป็นสิ่งที่ประชาชนคาดหวัง โดยในแผนฉบับปัจจุบัน (2555-2559) ทาง SIU ขอเสนอประเด็นเรื่อง

• ฝั่งโทรคมนาคม การประมูลคลื่นความถี่ 3G และการจัดการสัมปทานโทรคมนาคมที่หมดอายุ
• ฝั่งกระจายเสียง-โทรทัศน์ การเปลี่ยนผ่านไปสู่การแพร่ภาพระบบดิจิทัล

3) ตัวชี้วัดภายในแผนยังขาดความชัดเจน

เมื่ออิงตามเนื้อหาในแผนแม่บทโทรคมนาคม ร่างฉบับปัจจุบัน รายละเอียดในยุทธศาสตร์ทั้ง 6 ประการยังขาดตัวชี้วัดที่ชัดเจนอยู่มาก แบ่งตามยุทธศาสตร์ต่างๆ ดังนี้

ยุทธศาสตร์ที่ 1 ด้านการพัฒนาและส่งเสริมการแข่งขันโดยเสรีอย่างเป็นธรรม

ตัวชี้วัด

1. การเพิ่มขึ้นของระดับการแข่งขันการประกอบกิจการโทรคมนาคม
2. การลดลงของอัตราค่าบริการโทรคมนาคม

ความเห็น

• การเพิ่มขึ้นของระดับการแข่งขัน วัดจากอะไร? อาจเสนอเป็นค่า HHI
• การลดลงของอัตราค่าบริการ จะวัดอย่างไร? วัดเป็น % จากเดิม หรือวัดเทียบกับอัตราเงินเฟ้อ-ค่าครองชีพ หรือวัดเทียบกับดัชนีของต่างประเทศ?

ยุทธศาสตร์ที่ 2 ด้านการอนุญาตให้ใช้คลื่นความถี่และการอนุญาตให้ประกอบกิจการ

ตัวชี้วัด

1. มีจำนวนผู้ประกอบกิจการโทรคมนาคมเพิ่มขึ้นบนพื้นฐานการแข่งขันที่เท่าเทียม และลดอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด
2. มีประเภทการให้บริการโทรคมนาคมที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เพิ่มขึ้น
3. มีการจัดสรรคลื่นความถี่เพื่อให้การอนุญาตประกอบกิจการโทรคมนาคมเพิ่มขึ้น

ความเห็น

• ควรกำหนดเป้าหมายของจำนวนผู้ประกอบกิจการ/การจัดสรรความถี่ ที่ชัดเจน โดยไม่สนใจเฉพาะจำนวนรวม แต่สนใจถึง active operator ที่ให้บริการจริงด้วย
• ควรกำหนดเรื่อง “การประกอบกิจการของบริษัทต่างด้าว” ที่เป็นประเด็นปัญหาอยู่ ในเรื่อง “การลดอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด”
• จะวัด “บริการโทรคมนาคมที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ” เพิ่มขึ้นได้อย่างไร?

ยุทธศาตร์ที่ 3 การใช้ทรัพยากรโทรคมนาคมอย่างมีประสิทธิภาพ

ตัวชี้วัด

1. ลดต้นทุนในการประกอบกิจการโทรคมนาคมของผู้ประกอบกิจการ
2. มีแนวทางการใช้โครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นร่วมกันสำหรับผู้ประกอบกิจการ
3. มีการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการโทรคมนาคม
4. มีแผนหรือมาตรการร่วมกับผู้ประกอบกิจการโทรคมนาคม เพื่อรองรับเหตุฉุกเฉินและภัยพิบัติ

ความเห็น

• จะวัด “ต้นทุนในการประกอบกิจการ” อย่างไร
• ในหมวด “แนวทางการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์” ระบุเทคโนโลยีใหม่เพียงชนิดเดียวคือ “บรอดแบนด์” ตกลงเทคโนโลยีใหม่คืออะไรกันแน่?
• แผนงานด้านการใช้ทรัพยากรด้านโทรคมนาคมในเหตุฉุกเฉินและภัยพิบัติ ไม่ควรเป็นแค่ “การส่งเสริมให้ใช้” แต่ควรเป็นข้อบังคับในประกาศ-เงื่อนไขการประกอบกิจการที่ กสทช. ออกในใบอนุญาตด้วย

ยุทธศาสตร์ที่ 4 ด้านการบริการโทรคมนาคมพื้นฐานโดยทั่วถึง

ตัวชี้วัด

1. มีแผนการจัดให้มีบริการโทรคมนาคมพื้นฐานโดยทั่วถึงและบริการเพื่อสังคมภายใน 1 ปี นับตั้งแต่วันที่แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคมฉบับนี้ประกาศใช้
2. บริการโทรคมนาคมพื้นฐานการให้บริการเสียงครอบคลุมไม่น้อยกว่าร้อยละ 95 ของประชากรทั้งประเทศ
3. บริการโทรคมนาคมพื้นฐานการให้บริการเสียงครอบคลุมไม่น้อยกว่าร้อยละ 80 ของประชากรทั้งประเทศ

ความเห็น

• ตัวชี้วัดในเรื่องพื้นที่ครอบคลุมถือว่าดีแล้ว แต่ควรมีตัวชี้วัดของบริการโทรคมนาคมพื้นฐานในเรื่อง “อัตราค่าบริการขั้นต่ำ” โดยคิดเทียบกับค่าครองชีพด้วย
• กสทช. ควรกำหนดเงื่อนไขด้าน “บริการโทรคมนาคมขั้นพื้นฐาน” ในกฎการประมูลหรือใบอนุญาตที่จะออกในอนาคตด้วย

ยุทธศาสตร์ที่ 5 ด้านการคุ้มครองผู้บริโภคในกิจการโทรคมนาคม

ตัวชี้วัด

1. สามารถจัดทำหลักเกณฑ์ในการคุ้มครองสิทธิของผู้บริโภคให้แล้วเสร็จ ภายใน 2 ปี
2. สามารถจัดทำหลักเกณฑ์ในการควบคุมคุณภาพการให้บริการด้านข้อมูลให้แล้วเสร็จ ภายใน 2 ปี
3. มีกลไกการระงับข้อพิพาทที่รวดเร็วขึ้น
4. ผู้บริโภคมีความตระหนักรู้เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับสิทธิพื้นฐานของผู้บริโภคในกิจการโทรคมนาคม

ความเห็น

• ระยะเวลาการทำหลักเกณฑ์ควรทำให้ได้ภายใน 1 ปี
• การวัดความตระหนักรู้เรื่องสิทธิของผู้บริโภค จะวัดได้อย่างไร
• ควร “กำหนด” เกณฑ์ให้ผู้ประกอบกิจการเปิดเผยข้อมูลต่างๆ ต่อผู้บริโภค ไม่ใช่แค่ “ส่งเสริม”

ยุทธศาสตร์ที่ 6 ด้านการเตรียมความพร้อมและการเข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนและความร่วมมือระหว่างประเทศ

ตัวชี้วัด

1. มีมาตรการรองรับเพื่อเตรียมความพร้อมในการเข้าสู่การเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนด้านกิจการโทรคมนาคม ภายในปี พ.ศ. 2558 โดยคำนึงถึงประโยชน์ของชาติ
2. พัฒนาหรือปรับปรุง และ/หรือ ออกกฎระเบียบเกี่ยวกับกิจการโทรคมนาคมให้สอดคล้องกับพันธกรณีระหว่างประเทศ และภายในกรอบระยะเวลาที่กำหนด

ความเห็น

• กสทช. ต้องกำหนดกฎเกณฑ์เรื่องบริษัทต่างด้าวให้ชัดเจน เพื่อเปิดรับการลงทุนจากภายนอกประเทศให้มากขึ้น
• กำหนดเกณฑ์ด้านเอกสารภาษาอังกฤษของ กสทช. ให้เป็นมาตรฐาน เพื่อให้การติดต่อสื่อสารกับหน่วยงานจากนอกประเทศทำได้ง่ายขึ้น

4) ข้อเสนอเพิ่มเติมในประเด็นอื่นๆ

ข้อเสนอเพิ่มเติม

• เพิ่มยุทธศาสตร์การพัฒนาคุณภาพของอุตสาหกรรมโทรคมนาคม โดยใช้เกณฑ์เดียวกับแผนแม่บทกิจการกระจายเสียง-โทรทัศน์
• เพิ่มยุทธศาสตร์การพัฒนาคุณภาพการกำกับกิจการโทรคมนาคม โดยเน้นการบริหารจัดการที่โปร่งใส มีธรรมาภิบาล พัฒนาบุคคลากร เน้นการจัดเก็บข้อมูลเชิงสถิติเพื่อการตัดสินใจ
• เตรียมพร้อมรับการกำกับดูแล mobile content ในยุค convergence
• เตรียมพร้อมความถี่ white space ที่กำลังจะกลายเป็นอนาคต

• Yahoo! อดีตยักษ์ใหญ่ผู้บุกเบิกโลกอินเทอร์เน็ตในยุค 90s
• Yahoo! บนเส้นทางแห่งความสับสนหลังปลดซีอีโอ
• Jerry Yang ผู้ก่อตั้ง Yahoo! ลาออกจากบริษัทแล้ว
• HP ผู้ผลิตพีซีหมายเลขหนึ่งของโลก
• ปีอันแสนสับสนวุ่นวายของ HP – เมื่อบริษัทพีซีอันดับหนึ่งของโลกคิดจะแยกธุรกิจพีซีออกไป
• HP ตั้ง Meg Whitman เป็นซีอีโอคนใหม่แทน Leo Apotheker
• BlackBerry เจ้าพ่อแห่งสมาร์ทโฟนที่กำลังจะกลายเป็นอดีต
• ภาวะเสือลำบากของ BlackBerry
• IBM ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จของการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคใหม่
• 100 ปี IBM กับการสืบทอดตำแหน่ง CEO คนใหม่
• หนึ่งในผู้สร้าง IBM PC พูดถึงจุดจบของยุคพีซี และอนาคตของคอมพิวเตอร์
• พญาช้างเริงระบำ: สิบปีต่อมาของ IBM ใต้เงา Samuel Palmisano

Sony ยุคผลัดใบ

ในส่วนของ Sony ยักษ์ใหญ่แห่งวงการอิเล็กทรอนิกส์จากญี่ปุ่น ก็ประสบปัญหาไม่สามารถปรับตัวได้เช่นเดียวกัน ต้นทุนทีวีของโซนี่มีราคาสูงจนแข่งขันไม่ได้ เครื่องเกม PS3 ไปได้ไม่ดีมากเมื่อเทียบกับอดีต ในขณะเดียวกันก็เสียบัลลังก์สินค้าไฮเทคให้กับแอปเปิล (รายละเอียดอ่านในบทความ สภาวะชะงักงันที่ยังไร้ทางออกของโซนี่)

ปัญหาของโซนี่เกิดจากรูปแบบของโลกอิเล็กทรอนิกส์ที่เปลี่ยนไปจากเดิม จากที่ลูกค้าซื้อสินค้าของโซนี่เป็นชิ้นๆ ไปใช้โดยลำพัง ซึ่งโซนี่ได้เปรียบที่ความสามารถในการผลิตสินค้าคุณภาพ แต่ผู้บริโภคยุคใหม่ต้องการสินค้าที่เชื่อมโยงระหว่างกัน เชื่อมโยงข้อมูลกับอินเทอร์เน็ตและเครือข่าย ซึ่งต้องอาศัยพลังด้านซอฟต์แวร์ และบริการบนเว็บเข้ามาประสานงานกันอย่างกลมกลืน และโซนี่ไม่มีสิ่งเหล่านี้

ปัญหาอีกประการของโซนี่คือความคล่องตัวในการรับมือกับตลาดที่เปลี่ยนแปลง เนื่องจากขนาดบริษัทที่ใหญ่และอุ้ยอ้าย รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ยังยึดติดกับอดีต โซนี่คิดเครื่องเล่นเพลงพกพาได้พร้อมๆ กับแอปเปิลแต่ไม่สามารถออกผลิตภัณฑ์สู่ตลาดได้เร็วเท่ากัน เนื่องจากวัฒนธรรมการบริหารภายในบริษัทเอง

เซอร์โฮวาร์ด สตริงเกอร์ อดีตซีอีโอของโซนี่ (ภาพจาก Sony Flickr)

เซอร์โฮวาร์ด สตริงเกอร์ ซีอีโอชาวเวลส์ (และซีอีโอคนแรกของบริษัทที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่น) เคยพยายามแก้ปัญหานี้แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จนัก เคยกล่าวเรื่องนี้ไว้ในบทความ บทเรียนจากโซนี่ “องค์กรใหญ่ก็เหมือนพายเรือแบบถอยหลัง”

สตริงเกอร์เป็นนักธุรกิจที่มาจากสายสื่อ และรับหน้าที่ดูแลกิจการฝั่งทีวี-ภาพยนตร์-เพลงในฝั่งสหรัฐ ก่อนจะถูกมอบหมายให้มาพลิกฟื้นกิจการของบริษัทให้ยิ่งใหญ่อีกครั้งในปี 2005

สตริงเกอร์พยายามต่อสู้กับการเมืองภายในอย่างหนัก (เขาพูดภาษาญี่ปุ่นไม่ได้) และจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ ปฏิรูปวัฒนธรรมใหม่ แต่ก็ยังไม่สำเร็จดีตามแผน ในขณะที่เขาก็มีอายุมากถึงเกือบ 70 ปีแล้วในปัจจุบัน ไม่มีพลังพอที่จะนำพาองค์กรขนาดยักษ์ไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้มากนัก

สตริงเกอร์และบอร์ดบริหารของโซนี่ก็รับรู้เรื่องนี้ดี และพยายามปั้น “ผู้บริหารรุ่นหนุ่ม” ขึ้นมาเป็นตัวตายตัวแทนมาตั้งแต่ปี 2009 ซึ่งในที่สุดก็ถึงเวลานั้น

เมื่อวันที่ 1 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา โซนี่ประกาศข่าวว่า คาซึโอะ ฮิราอิ (Kazuo Hirai) หรือชื่อในวงการคือ “Kaz Hirai” รองประธานของบริษัท จะก้าวขึ้นมารับตำแหน่งซีอีโอแทน โดยมีผลในวันที่ 1 เมษายนนี้ ส่วนตัวของสตริงเกอร์จะขึ้นไปรับตำแหน่งประธานบอร์ดแทน

รู้จักกับ Kaz Hirai

ชื่อของ Kaz Hirai เป็นที่คุ้นหูในหมู่เกมเมอร์ลูกค้า PlayStation ของโซนี่มาสักระยะหนึ่งแล้ว เพราะ Kaz เป็นผู้ดูแลธุรกิจเกมของโซนี่ในระยะหลัง และปรากฏตัวบนเวทีแถลงข่าวของโซนี่อยู่บ่อยครั้ง

พื้นฐานของ Kaz ถือว่าเพียบพร้อมสำหรับการเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งซีอีโอของยักษ์ใหญ่แห่งวงการอิเล็กทรอนิกส์ของโลก เขาเป็นคนญี่ปุ่นโดยกำเนิด แต่ก็มีประสบการณ์วัยรุ่นในต่างแดน ทั้งแคนาดาและสหรัฐอเมริกา พูดภาษาอังกฤษคล่องแคล่วเหมาะสำหรับโซนี่ในฐานะบริษัทนานาชาติ

Kaz เข้าเรียนในโรงเรียนนานาชาติที่ญี่ปุ่น หลงใหลในเสียงดนตรี เขายังเป็นลูกหม้อของบริษัทมาตั้งแต่แรก โดยหลังจบการศึกษา เขาทำงานกับ CBS/Sony Inc. ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนของโซนี่ (ปัจจุบันยุติกิจการไปแล้ว) โดยหน้าที่ช่วงแรกๆ คือเป็นล่ามให้กับศิลปินฝั่งสหรัฐ (เช่น Beastie Boys) ขณะเดินทางมาแสดงคอนเสิร์ตในญี่ปุ่น

Kaz Hirai ซีอีโอคนใหม่ของโซนี่ (ภาพจาก Sony Flickr)

ในทศวรรษที่ 90s โซนี่เริ่มบุกเข้ามายังตลาดวิดีโอเกมที่เคยเป็นของนินเทนโดและเซก้า ซึ่งถึงแม้โซนี่ไม่เคยมีประสบการณ์ในวงการเกมมาก่อน แต่ด้วยยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องของเครื่องเล่นเกม PlayStation ที่หันมาใช้แผ่นซีดีเป็นสื่อบันทึกเกม และยุทธศาสตร์ที่ผิดพลาดของคู่แข่ง ทำให้โซนี่กลายมาเป็นหมายเลขหนึ่งของวงการเกมอย่างรวดเร็ว

ช่วงนี้ Kaz ได้รับมอบหมายให้มาดูธุรกิจเกมของโซนี่ในฝั่งสหรัฐอเมริกา

โซนี่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องกับเครื่องเกมรุ่นที่สอง PlayStation 2 รวมระยะเวลาอันรุ่งเรืองในธุรกิจนี้ร่วม 10 กว่าปี แต่เมื่อถึงยุคของ PlayStation 3 (ออกวางขายปี 2006) กลับไม่ประสบความสำเร็จได้ในระดับเดิม เนื่องจากโซนี่เน้นสมรรถนะของการประมวลผลและกราฟิกมากเกินไป ทำให้เครื่องเกมมีราคาสูง และเกมพัฒนาได้ยาก จนโดนคู่แข่งอย่างนินเทนโดที่สร้างตลาดใหม่ด้วย Wii ที่เน้นตลาดครอบครัว ชิงความเป็นหมายเลขหนึ่งไปได้แทน

PlayStation 3 ประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนัก (ถึงแม้จะขายได้เรื่อยๆ แต่เป็นการตั้งราคาขายแบบขาดทุน) รวมกว่า 2 พันล้านดอลลาร์ในปีแรก จน Ken Kutaragi “บิดาแห่ง PlayStation” ผู้คุมธุรกิจเกมของโซนี่มาโดยตลอดต้องรับผิดชอบโดยลาออกไปจากบริษัท

ผู้ที่สตริงเกอร์ส่งเข้ามากอบกู้ธุรกิจเกมของโซนี่ให้กลับมามีกำไรก็คือ Kaz Hirai คนนี้นั่นเอง

Kaz มีพรสวรรค์ในการจูงใจและดึงดูดคนให้เห็นด้วยกับเขา ในขณะเดียวกันเขาก็กล้าจะนำความเปลี่ยนแปลงในเรื่องการลดต้นทุนเข้ามาสู่ธุรกิจ ผลงานของเขาคือลดต้นทุนของธุรกิจเกม ตั้งแต่การเปลี่ยนตัวอักษรโลโก้ PlayStation 3 ที่ข้างตัวเครื่อง ซึ่งจากเดิมเป็นอักษรโลหะสีเงิน มาเป็นการเพนต์ตัวอักษรลงไปบนเครื่องเพื่อลดค่าใช้จ่าย เขายังสั่งย้ายสำนักงานของธุรกิจเกมของโซนี่ที่เคยแยกตัวเป็นเอกเทศไม่ขึ้นกับใคร ให้มาอยู่ร่วมกับแผนกอื่นๆ ของบริษัทเพื่อให้ยุทธศาสตร์สอดคล้องกัน

ความสำเร็จของ Kaz กับ PlayStation 3 ทำให้เขาได้รับการโปรโมทให้ขึ้นมาดูแลสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมดของบริษัท ไม่ใช่เฉพาะแค่เกม ซึ่งเป็นสายธุรกิจที่เป็นรากเหง้าของโซนี่ แต่กลับเริ่มแข่งขันไม่ได้ในตลาดโลก ด้วยเหตุผลเรื่องนวัตกรรมและต้นทุนการผลิต

ผลงานของ Kaz ในช่วงนี้คือปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ เขาบอกว่าเดิมทีฝ่ายต่างๆ ของโซนี่ไม่ยุ่งกัน ไม่มีการสื่อสารระหว่างกัน และในปี 2011 ที่ผ่านมา โซนี่มีโครงการทำแท็บเล็ตมาแข่งกับ iPad ถึง 4 โครงการที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย!

Kaz สั่งยุบโครงการทั้งหมดและสร้างทีมใหม่ชื่อ Integrated UX ขึ้นมาทำหน้าที่วางยุทธศาสตร์ให้สินค้าฝั่งอิเล็กทรอนิกส์ และให้อำนาจสิทธิขาดในการกำหนดนโยบายแก่ธุรกิจย่อยต่างๆ ตัวอย่างผลงานของทีม UX คือแท็บเล็ตตัวใหม่ Sony Tablet S ที่มีความสามารถเชื่อมโยงกับผลิตภัณฑ์โซนี่อื่นๆ ได้เกือบครบถ้วน (Tablet S ได้รับเสียงชื่นชมจากนักวิจารณ์แต่ยอดขายยังไม่ดีมากนัก)

หลังการบ่มเพาะฝีมือมายาวนาน ในที่สุด Kaz ก็ได้เวลาก้าวขึ้นเป็น “หมายเลขหนึ่ง” ขององค์กร โดยมีภารกิจสำคัญคือพาโซนี่กลับมารุ่งเรืองอีกครั้ง

Kaz Hirai กับบทบาทซีอีโอ

ในแถลงการณ์ของโซนี่เรื่องการเปลี่ยนตัวซีอีโอ Kaz พูดว่า “เป้าหมาย” ของโซนี่นั้นชัดเจนว่ามี 3 ประการ

1. เพิ่มอัตราการเติบโตของธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะธุรกิจกล้องถ่ายภาพ สมาร์ทโฟน และวิดีโอเกม
2. พลิกฟื้นธุรกิจทีวีของบริษัทที่ขาดทุนมาโดยตลอด
3. เร่งสร้างนวัตกรรมเพื่อรุกไปยังธุรกิจใหม่ๆ

เขาบอกว่าโครงสร้างการบริหารของโซนี่เริ่มจะเข้าที่แล้ว และโซนี่ยังมีสินทรัพย์อีกมากมายให้เขานำไปใช้ในเชิงยุทธศาสตร์ เช่น สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่หลากหลาย ธุรกิจสื่อของโซนี่ที่เข้มแข็ง และบริการออนไลน์ที่กำลังเติบโตขึ้นเรื่อยๆ

หลังจากข่าวการเปลี่ยนตัวซีอีโอถูกประกาศออกไป หนังสือพิมพ์ Wall Street Journal ได้ตีพิมพ์บทสัมภาษณ์ของ Kaz Hirai ที่ให้สัมภาษณ์ไว้เมื่อเดือนมกราคมว่า เขาจะเข้ามาลดค่าใช้จ่ายของบริษัทและปรับโครงสร้างของบริษัทที่ขวางกั้นนวัตกรรม และพยายามให้โซนี่ลืมเลือนความยิ่งใหญ่ในอดีตของตนให้จงได้

เขาบอกว่าจะต้องทำให้พนักงานกว่า 168,000 ทั่วโลกของบริษัทเข้าใจว่า “คุณภาพการผลิต” ที่เคยเป็นจุดแข็งในอดีตของโซนี่นั้นไม่เพียงพอแล้ว แต่โซนี่จะต้องแข่งในเรื่อง “ประสบการณ์ในการใช้งาน” ที่ยากกว่าหลายเท่า เขาบอกว่าโลกอิเล็กทรอนิกส์เปลี่ยนไปแล้ว และโซนี่ไม่อาจทำตัวเป็นแค่ผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ได้เพียงอย่างเดียว

Kaz บอกว่าโซนี่ต้องอยู่กับความเป็นจริง เขายอมรับว่าหลายคนในบริษัทไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ก็เชื่อว่ามีพนักงานอีกมากที่เข้าใจว่าถ้าไม่ทำอะไรใหม่ โซนี่จะมีปัญหาอย่างหนักแน่นอน

Kaz ยังกล่าวถึงธุรกิจทีวีของโซนี่ที่เป็นปัญหาเรื้อรังมาโดยตลอดว่า เกิดจากความผิดพลาดของโซนี่ที่ปรับตัวไม่ทันยุคทีวีแบบ LCD ทำให้ต้นทุนการผลิตในปัจจุบันสูง จนทีวีทุกเครื่องที่ขายออกไปต้องตั้งราคาแบบขาดทุนให้ขายได้ และผู้บริหารของโซนี่ก็ไม่ยอมรับเรื่องนี้ เพราะทีวีเป็นรากเหง้าของบริษัท แต่ภายใต้การบริหารของเขา โซนี่จะ “ยอมถอย” ออกจากธุรกิจทีวีบางส่วน ตั้งเป้ายอดขายให้ลดลง และถอนตัวจากโรงงานผลิตจอ LCD ที่ร่วมทุนกับซัมซุง โดยหันมาซื้อชิ้นส่วนจากบริษัทภายนอกที่ได้ราคาดีกว่าแทน

Kaz บอกว่าต่อจากนี้ไป “โซนี่จะผลิตในสิ่งที่ขายได้เท่านั้น”

ข้อมูลบางส่วนจาก Wall Street Journal

จากการประท้วง SOPA ถึงการปิด Megaupload

ในวันพุธที่ 18 มกราคม 2012 ผู้ใช้เน็ตทั่วโลกก็ได้เป็นประจักษ์พยานของปรากฏการณ์ประท้วงร่างกฎหมายต่อต้านการละเมิดลิขสิทธิ์ของสหรัฐอเมริกานามว่า SOPA (Stop Online Piracy Act) บรรดาเว็บไซต์จากทั่วทุกสารทิศกว่า 1 แสนเว็บไซต์ (ที่โดดเด่นที่สุดคือ Wikipedia และ Google) พร้อมใจกัน “จอดับ” หรือไม่ก็ทำการขึ้นแบนเนอร์ต่างๆ กัน 1 วันเต็มเพื่อแสดงจุดยืนการต่อต้านการเซ็นเซอร์อินเตอร์เน็ตที่จะเกิดขึ้นเมื่อกฏหมาย SOPA ผ่านสภาคองเกรส การประท้วงดังกล่าวดูจะได้ผล เพราะภายในวันเดียวกัน สมาชิกสภาคองเกรสจำนวนมากก็ถอนการสนับสนุนร่างกฏหมายนี้ และการพิจารณากฎหมายนี้ก็ถูกเลื่อนไปอย่างไม่มีกำหนดในที่สุด

ทุกอย่างดูเหมือนจะจบลงด้วยดี แต่ในวันที่ 19 มกราคม 2012 นั่นเองเว็บไซต์ฝากไฟล์ (Cyberlocker) อย่าง Megaupload ก็ถูกปิดโดยรัฐบาลสหรัฐ และบรรดาผู้บริหารเว็บไซต์ก็ถูกจับกุมที่นิวซีแลนด์ตามคำร้องขอของ FBI การปิด Megaupload ทำให้ไฟล์จำนวนมหาศาลในเว็บที่เข้าถึงได้จากทั่วอินเตอร์เน็ตต้องสูญหายไปตลอดกาล แต่ฝันร้ายของพลเมืองเน็ตก็ยังไม่จบแค่นั้น เพราะไม่กี่วันหลังจากการปิด Megaupload เว็บไซต์ฝากไฟล์นับสิบ (ที่โดดเด่นมากคือ Filesonic และ Fileserve) ก็เริ่มระงับการให้บริการดาวน์โหลดไฟล์ การหยุดโปรมชั่นเพื่อสนับสนุนทางการเงินทางๆ สำหรับผู้อัปโหลดไฟล์ ฯลฯ กล่าวสั้นๆ คือ เว็บไซต์เหล่านี้พยายามจะไม่เดินตามรอย Megaupload และลงเอยด้วยการถูกจับกุมโดยรัฐบาลสหรัฐ

ปรากฏการทั้งหมดส่งผลให้ “ระบบนิเวศการฝากไฟล์” แบบเดิมล่มไป ลิงค์ดาวน์โหลดไฟล์ทั้งถูกต้องตามลิขสิทธิ์และ “ละเมิดลิขสิทธิ์” ตามเวบบอร์ดและบล็อกจำนวนมหาศาลไม่สามารถใช้การได้อีกต่อไป …กล่าวได้ยากจริงๆ ว่าเหตุการณ์ตั้งแต่การประท้วง SOPA มาจนถึงการปิด Megaupload นั้นหมายถึงชัยชนะของใครกันแน่

เมื่อ wikipedia ทำการคัดค้านกฏหมายฉบับดังกล่าวด้วยการ "จอมืด"

ว่าด้วยการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์อินเตอร์เน็ตในสหรัฐอเมริกา

ทำไมกฎหมายต่อต้านการละเมิดลิขสิทธิ์อย่าง SOPA ถึงก่อให้เกิดการต่อต้านอย่างกว้างขวางในอินเตอร์เน็ต? ณ ตรงนี้ผู้เขียนอยากจะพาไปย้อนดูระบบการปราบปรามไฟล์ละเมิดลิขสิทธิ์ออนไลน์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันก่อนเพื่อให้เห็นชัดเจนว่าหาก SOPA ผ่านสถาคองเกรสมาจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปราบปรามอย่างไรบ้าง

การปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ออนไลน์ในอเมริกายุคปัจจุบันอยู่ภายใต้เงื่อนไขของกฎหมาย DMCA (Digital Millennium Copyright Act) ของปี 1998 เป็นหลัก ภายใต้เงื่อนไขนี้ รัฐไม่มีสิทธิ์เป็นเจ้าทุกข์ในการฟ้องละเมิดลิขสิทธิ์ต่างๆ และรัฐก็ไม่มีสิทธิ์จะปิดเว็บไซต์ใดๆ ที่ละเมิดลิขสิทธิ์ คดีลิขสิทธิ์เป็นคดีระหว่างเอกชนเป็นหลักที่มักจะดำเนินคดีกันในทางแพ่งเป็นหลัก1 กระบวนการในการกำจัดไฟล์ละเมิดลิขสิทธิ์เริ่มจากที่เจ้าของลิขสิทธิ์ให้ทนายส่งจดหมายไปให้เว็บไซต์ที่มีไฟล์ละเมิดลิขสิทธิ์ฝากอยู่เอาไฟล์ลงจากระบบ เว็บไซต์ต้องเอาไฟล์ลงในเวลาที่กำหนดพร้อมแจ้งผู้อัปโหลดว่ามีการแจ้งละเมิดลิขสิทธิ์จากเจ้าของลิขสิทธิ์ หลังจากรับรู้แล้วว่าไฟล์ของตัวเองถูกเอาลงจากเว็บไซต์ ผู้อัปโหลดจะสามารถส่งจดหมายแย้งว่าไฟล์ของตนไม่ละเมิดลิขสิทธิ์ไปให้กับเว็บไซต์พร้อมยืนยันตัวตนจริงของตน เว็บไซต์ก็มีหน้าที่จะส่งจดหมายแย้งนี้กลับไปให้เจ้าของลิขสิทธิ์ซึ่งก็มีสิทธิ์จะฟ้องดำเนินคดีกับผู้อัปโหลดที่ยืนยันตัวตนแล้วได้ อย่างไรก็ดีถ้าการฟ้องไม่เกิดขึ้นภายในเวลาประมาณ 2-3 สัปดาห์ เว็บไซต์ก็ต้องเอาไฟล์กลับคืนสู่ระบบ ภายใต้ระบบแบบนี้เว็บไซต์ซึ่งเป็นตัวกลางจะไม่ต้องรับผิดชอบใดๆ กับการละเมิดลิขสิทธิ์ของผู้ใช้ ตราบเท่าที่เว็บปฏิบัติตามประบวนการที่กล่าวมาอย่างเคร่งครัด หลักการเรื่องการที่ตัวกลางไม่ต้องรับผิดหากปฏิบัติตามกฏหมายอย่างเคร่งครัดนี้รู้จักกันในนามหลักการ “ท่าปลอดภัย” (Safe Harbor)

สิ่งที่ SOPA จะทำให้เกิดขึ้นเมื่อมันผ่านก็คือ มันจะให้อำนาจแก่อัยการสูงสุดในการจัดการกับเว็บไซต์ที่เป็นตัวกลางต่างๆ ในการละเมิดสิขสิทธิ์ของสหรัฐอย่างเด็ดขาด การรัฐมีความชอบธรรมเข้ามายุ่งเกี่ยวในคดีที่ปกติเป็นคดีทางแพ่ง(1)ระหว่างเอกชนนี้ได้ก็เพราะตัวกฎหมายมีความชัดเจนมากในการกล่าวถึงการละเมิดลิขสิทธิ์ของสหรัฐโดยเว็บไซต์ต่างประเทศ ดังนั้นรัฐจึงดำเนินการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์บนฐานของการรักษาผลประโยชน์ของชาติเป็นหลัก อำนาจของอัยการสูงสุดภายใต้ SOPA โดยพื้นฐานก็คือการส่งหมายศาลไป 1. ให้ ISP ทำการบล็อคเว็บไซต์ละเมิดลิขสิทธิ์สหรัฐ 2. ให้เสิร์ชเอ็นจินถอนผลการสืบค้นเว็บไซต์ละเมิดลิขสิทธิ์สหรัฐ 3. ให้ผู้ให้บริการธุรกรรมทางการเงินออนไลน์เลิกให้บริการเว็บไซต์ละเมิดลิขสิทธิ์สหรัฐ 4. ให้ผู้ให้บริการโฆษณาออนไลน์เลิกให้บริการเว็บไซต์ละเมิดลิขสิทธิ์สหรัฐ

สิ่งที่ SOPA สร้างความหวาดกลัวกับบรรดาอุตสาหรรมอินเตอร์เน็ตก็คือการให้อำนาจรัฐในการปิดเว็บไซต์โดยเว็บไซต์และตัดการสนับสนุนเว็บไซต์(2)สารพัดทั้งที่ยังไม่ได้ต่อสู้คดีในชั้นศาลด้วยซ้ำ2 นี่คือเหตุผลหลักที่อุตสาหกรรมอินเตอร์เน็ตรวมตัวกันต่อต้าน SOPA ถ้าหากมองว่าการสนับสนุน SOPA เป็นความพยายามของอุตสาหกรรมสื่อเก่าอย่างภาพยนตร์ ดนตรี ไปจนถึงซอฟแวร์ในการพยายามยับยั้งการละเมิดลิขสิทธิ์เพื่อให้ตนสามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อย่างราบรื่นแล้ว การต่อต้าน SOPA ก็คือความพยายามของอุตสาหกรรมสื่อใหม่ไม่ว่าจะเป็นเว็บเสิร์ชเอ็นจิน เว็บสารานุกรม เว็บเครือข่ายสังคม เว็บฟังเพลงออนไลน์ ฯลฯ ในการพยายามจะดำเนินธุรกิจของตนไปให้ได้อย่างราบรื่น ซึ่งหากจะพิจารณาจากภาษาในตัวบทของ SOPA แล้ว อำนาจในการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ที่กล่าวมาของอัยการสูงสุดไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่เว็บไซต์ที่ทำการละเมิดลิขสิทธิ์โดยตรงเท่านั้น แต่รวมไปถึงเว็ปไซต์ที่อำนวยความสะดวก (facilitate) ในการละเมิดลิขสิทธิ์ด้วย ซึ่งในแง่นี้ก็ไม่แปลกอะไรที่เว็ปไซต์ใดก็ตามที่ผู้ใช้สามารถมาโพสต์ลิงค์ที่นำไปสู่ไฟล์ละเมิดลิขสิทธิ์ได้จะรู้สึกร้อนๆ หนาวๆ กันถ้วนหน้า

แคมเปญค้าน SOPA บนโลกออนไลน์ของเว็บ digitaltrends.com

อนาคตของอินเตอร์เน็ต

ดังที่ได้กล่าวมาแล้วว่าถึงแม้ SOPA จะ (ยัง) ไม่ผ่านสภาคองเกรสไปเป็นกฎหมายของสหรัฐ แต่การปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ก็ยังดำเนินต่อไปได้ การปิดเว็บ Megaupload เป็นตัวอย่างที่ดีมากๆ กรณีการปราบ Megaupload มีความน่าสนใจในสองแง่มุม แง่มุมแรกลำพังการละเมิดลิขสิทธิ์อาจไม่เพียงพอในการที่รัฐจะปิดเว็บ Megaupload ในทันที แต่ข้อหาที่ทางเว็บไซต์โดนที่ก่อให้เกิดการปิดเว็บไซต์นั้นเป็นข้อหาที่หนักหน่วงกว่าอย่างการฟอกเงินและการกระทำเยี่ยงองค์กรอาชญากรรมด้วยที่น่าจะทำให้เกิดการปิดเว็บ แง่มุมที่สองก็คือการจับกุมผู้บริหารเว็บ Megaupload นั้นเกิดขึ้นนอกสหรัฐอเมริกา และเว็บไซต์นี้ก็จดทะเบียนนอกสหรัฐอเมริกาด้วย (จดทะเบียนในฮ่องกง)

ทั้งสองแง่มุมชี้ให้เห็นการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ที่หนักข้อขึ้นผ่านการใช้อำนาจรัฐ ซึ่งเป็นทิศทางที่รัฐทั่วโลกกำลังดำเนินการหรือไม่ก็มีการถกเถียงกัน การผลักภาระให้รัฐเป็นผู้ปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ไม่ใช่ของใหม่ และผู้ผลักดันกฏหมายในแนวททางนี้มักจะเป็นกลุ่มสมาคมอุตสาหกรรมลิขสิทธิ์ในประเทศนั้นๆ มาโดยตลอด ความสำเร็จของการผลักดันกฏหมายในแนวทางนี้มีความแตกต่างกันไป SOPA เป็นหนึ่งในแนวทางการผลักดันกฏหมายในทิศทางนี้ที่ไม่สำเร็จต่อจากร่างกฏหมายคล้ายๆ กัน 2-3 ฉบับที่ไม่ผ่านสภาคองเกรสมาก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ดีในหลายๆ ประเทศได้มีการผ่านกฎหมายการปรามปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ที่มีการใช้อำนาจรัฐอย่างหนักหน่วง เช่น ประเทศอย่างฝรั่งเศสและเกาหลีใต้ที่มีกฏหมายเรียกกันว่า 3 Strikes Approach ซึ่งก็คือการใช้อำนาจรัฐในการตัดอินเตอร์เน็ตหลังจากตรวจจับได้ผู้ใช้มีการละเมิดลิขสิทธิ์ 3 ครั้ง (2 ครั้งแรกจะมีการตักเตือนก่อน พอครั้งที่ 3 จะตัดเลย)

อย่างไรก็ดีกฏหมายเหล่านี้ก็เป็นที่ถกเถียงกันมากว่าในทางปฏิบัติเป็นการรุกล้ำความเป็นส่วนตัวของประชาชนในการเข้าไปสอดส่องข้อมูลการใช้อินเตอร์เน็ตในระดับส่วนตัวเกินไปหรือไม่ นอกจากนั้นแล้วประสิทธิผลของนโยบายเหล่านี้ก็มีความน่ากังขาอยู่ เช่นที่เว็บไซต์ Torrentfreak ยกสถิติมาตอบโต้ว่านโยบายของฝรั่งเศสนั้นไม่ได้ทำให้การละเมิดลิขสิทธิ์ลดลงดังที่กล่าวอ้างทั้งๆ ที่การดำเนินนโยบายนี้ต้องใช้งบประมาณรัฐกว่าปีละ 10 ล้านยูโร

นอกจากการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ในระดับของการบัญญัติกฎหมายของรัฐ ทิศทางการปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์ของรัฐภายนอกรัฐนั้นก็ยังปรากฏในสนธิสัญญาการค้าระหว่างหลายชาติ อย่าง ACTA (Anti-Counterfeiting Trade Agreement) อันเป็นสนธิสัญญาที่มีการร่างแบบลับๆ (ข้อมูลร่างบางส่วนมาถึงสาธารณะผ่าน Wikileaks) อันมีแนวทางจะปรับกฎหมายลิขสิทธิ์ของคู่สัญญาให้เข้มข้นขึ้นและเพิ่มมาตรการในการปราบปรามมากขึ้น เช่นการให้เว็บไซต์ตัวกลางมีโทษในการไม่ปราบปรามการละเมิดลิขสิทธิ์บนเว็บของตน และอนุญาตให้มีการตรวจค้นอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ (เช่นคอมพิวเตอร์ มือถือ เครื่องเล่น mp3) เพื่อหาสิ่งละเมิดลิขสิทธิ์เมื่อบุคคลทำการข้ามพรมแดน เป็นต้น สนธิสัญญาฉบับนี้ฝ่ายต่อต้าน SOPA จำนวนไม่น้อยก็ทำการหมายหัวไว้อย่างชัดเจนว่าจะต้องยับยั้งให้ได้

แม้ว่าการต่อต้านกฎหมายที่ลิดรอนเสรีภาพในโลกอินเตอร์เน็ตเหล่านี้จะดำเนินไปอย่างแข็งขัน Rick Falkvinge ผู้ก่อตั้งพรรคไพเรต (Pirate Party) ก็วิจารณ์ว่าทั้งหมดเป็นการดำเนินกลยุทธ์เชิงรับเกินไป Falkvinge ชี้ว่าในประเทศอย่างอเมริกาเองอุตสาหกรรมอินเตอร์เน็ตที่ต่อต้าน SOPA ก็เป็นผู้สนับสนุนรายใหญ่ของสมาชิกสภาคองเกรสไปไม่น้อยกว่าพวกอุตสาหกรรมลิขสิทธิ์ที่สนับสนุน SOPA แต่กลุ่มอุตสาหกรรมอินเตอร์เน็ตก็ไม่เคยดำเนินกลยุทธเชิงรุกในการล็อบบี้กฏหมายที่เอื้อประโยชน์ให้กับธุรกิจของพวกเขาและเหล่าผู้ใช้เว็บไซต์ของพวกเขาเลย

ในอีกฟากหนึ่งก็มีการการเสนอแนวทางกฏหมายเชิงรุกเพื่อต่อต้านการคุกคามเสรีภาพของการคุ้มครองลิขสิทธิ์โดยสมาชิกพรรคไพเรตของสวีเดนผ่านกลุ่มกรีน (green group) ในรัฐสภายุโรป ตัวอย่างข้อเสนอในทางกฎหมายนี้ก็เช่น 1. ให้การแลกเปลี่ยนไฟล์ของบุคคลทั่วไปที่ไม่ได้เป็นไปในเชิงการค้าเป็นสิ่งที่ถูกกฏหมาย 2. ให้การแซมปลิง (Sampling) ภาพและเสียงเป็นสิ่งที่ถูกกฎหมายเช่นเดียวกับการอ้างอิงข้อความในโลกงานเขียน 3. ให้งานหมดลิขสิทธิ์ภายใน 5 ปีหลังการเผยแพร่ แต่เมื่อสิ้น 5 ปีแล้วสามารถไปขึ้นทะเบียนงานลิขสิทธิ์ได้เพื่อต่ออายุการคุ้มครองอีก 15 ปี (ยอดการคุ้มครองรวม 20 ปีตั้งแต่เผยแพร่) 4. ให้การบริหารสิทธิดิจิตัล (Digital Right Management) เป็นสิ่งผิดกฎหมาย 5. และให้การเก็บภาษีภาชนะบรรจุสื่อที่ว่างเปล่า (เช่น CD และ DVD เปล่า) เป็นสิ่งผิดกฏหมาย เป็นต้น

ข้อเสนอนี้ท้าทายทุกๆ แนวทางของกฎหมายลิขสิทธิ์ตลอดศตวรรษที่ 20 ที่มีแนวโน้มที่จะสังเวยเสรีภาพในการใช้ทรัพย์สินทางปัญญาสาธารณะของสาธารณชนเพื่อให้เกิดการครอบครองทรัพย์สินทางปัญญาส่วนบุคคลที่มากขึ้นของเจ้าของลิขสิทธิ์มาโดยตลอด ถึงเวลาหรือยังที่เราจะต้องย้อนไปคุยกันถึงระบบลิขสิทธิ์ที่เป็นธรรมกับสาธารณะชนมากขึ้น? การตื่นตัวของสาธารณะชนภายหลังการต่อต้าน SOPA ก็อาจเป็นจุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ ที่จะทำให้สาธารณชนหันกลับมาต่อสู้กับจารีตการสังเวยเสรีภาพของสาธารณะชนอันยาวนานนี้

อ้างอิง

(1)จริงๆ ความผิดฐานละเมิดลิขสิทธิ์เพื่อการค้า หรือที่เป็นการบ่อนทำลายการค้าถือว่าเป็นความผิดอาญาตามประมวลกฎหมายอเมริกันแต่โดยทั่วไปเจ้าของลิขสิทธิ์ก็จะเลือกนำเนินคดีแต่เพียงทางแพ่ง

(2)นี่เป็นปัญหาที่สำคัญของ SOPA เพราะในเทางเทคนิค เจ้าของลิขสิทธิ์สามารถได้หมายศาลมาใช้อำนาจในการระงับฝ่ายต่างๆ (ISP, เสิร์ชเอ็นจิน ผู้ให้บริการธุรกรรมทางการเงินออนไลน์ และผู้ให้บริการโฆษณาออนไลน์) ในการร่วมมือการละเมิดลิขสิทธิ์เช่นกับใน SOPA อยู่แล้วฝ่านการฟ้องผู้ให้ความร่วมมือในการละเมิดลิขสิทธิ์เหล่านั้นโดยตรง แต่กระบวนการได้มาซึ่งหมายศาลดังกล่าวต้องผ่านกระบวนการพิจารณาคดีในชั้นศาลก่อน ซึ่งเจ้าของลิขสิทธิ์ก็ต้องใช้ทั้งงบประมาณและเวลามหาศาลในการจะทำในสิ่งที่อัยการสูงสุดสามารถทำได้อย่างรวดเร็ว และไม่ต้องผ่านการพิจารณาคดีผ่านอำนาจของ SOPA

Portland จับมือกับบริษัท Tweetminster พยายามหาที่มาของข้อความทวีตในประเทศต่างๆ ของแอฟริกา ช่วงปลายปี 2011 พบข้อมูลที่น่าสนใจดังนี้

• ประเทศที่ใช้งานทวิตเตอร์มากที่สุดคือ แอฟริกาใต้ โดยใช้มากกว่าอันดับสอง เคนยา มากกว่าเท่าตัว
• อันดับสามคือ ไนจีเรีย, อันดับสี่ อียิปต์, อันดับห้า โมร็อคโค
• ผู้ใช้ทวิตเตอร์ในแอฟริกาส่งข้อความจากอุปกรณ์พกพาคิดเป็น 57% ของข้อความทั้งหมด
• ผู้ใช้ทวิตเตอร์ในแอฟริกาที่ใช้งานเป็นประจำ ส่วนใหญ่ (60%) มีอายุระหว่าง 20-29 ปี
• 81% ของผู้ใช้ทวิตเตอร์ที่ให้ข้อมูลกับ Portland ระบุว่าใช้สื่อสารกับเพื่อนๆ เป็นหลัก
• 68% ตอบว่าใช้ทวิตเตอร์เพื่อติดตามข่าวสาร, 22% ระบุว่าใช้เพื่อมองหาโอกาสใหม่ๆ ทางอาชีพการงาน
• นอกจากทวิตเตอร์แล้ว ผู้ใช้เน็ตชาวแอฟริกายังใช้งานโซเชียลเน็ตเวิร์คอื่นๆ เช่น Facebook, Google+, LinkedIn, YouTube ด้วย

Portland ยังบอกว่าแนวโน้มที่น่าสนใจของทวิตเตอร์ในแอฟริกาคือ ผู้นำทางการเมืองหรือธุรกิจในแอฟริกา กลับใช้งานทวิตเตอร์กันน้อยมาก ซึ่งถือว่าต่างไปจากภูมิภาคอื่นๆ ของโลก

(คลิกเพื่อดูภาพขนาดใหญ่)

ข้อมูลจาก Portland Communications และ The Guardian

Mike Lazaridis เป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทเมื่อปี 1984 ส่วน Jim Balsillie ตามเข้ามาในบริษัทเมื่อปี 1992 ทั้งสองคนพา RIM ขึ้นเป็นราชาแห่งอุปกรณ์สื่อสารองค์กร แต่การมาถึงของสมาร์ทโฟนรุ่นใหม่ๆ ก็พิสูจน์ว่า RIM ปรับตัวแข่งไม่ทันเช่นกัน

ทั้งสองคนจะสละตำแหน่งซีอีโอร่วมและประธานบอร์ดร่วม โดยประธานบอร์ดคนใหม่จะเป็น Barbara Stymiest  ซึ่งปัจจุบันมีตำแหน่งในบอร์ดอยู่แล้ว ส่วนซีอีโอคนใหม่ของบริษัทคือ Thorsten Heins ซึ่งปัจจุบันเป็นซีโอโอของบริษัท

Thorstein Heins ซีอีโอคนใหม่ของ RIM

วิดีโอสัมภาษณ์ Thorsten Heins ซีอีโอคนใหม่ของ RIM

Mike Lazaridis จะมีตำแหน่งใหม่เป็นรองประธานบอร์ด ส่วน Jim Balsillie จะเป็นแค่สมาชิกของบอร์ดเพียงอย่างเดียว

นักลงทุนของ RIM พยายามกดดันให้ซีอีโอร่วมทั้งสองคนลาออกจากตำแหน่งซีอีโอมาสักระยะหนึ่งแล้ว แต่ข่าวของ Wall Street Journal รายงานว่าทั้งสองคนสมัครใจลาออกเอง โดยเสนอบอร์ดว่าควรเปลี่ยนตัวบุคคลในตำแหน่งบริหาร และช่วงเวลาที่ลาออกตอนนี้เหมาะสมแล้ว เพราะโครงการสำคัญของบริษัท 2 อย่างคือ PlayBook รุ่นปรับปรุง และ BlackBerry 10 กลับมาเดินหน้าได้ตามเป้าหมาย

พูดง่ายๆ ว่าตอนนี้ “ซีอีโอ” ที่ถูกมองว่าเป็นปัญหาสำคัญของบริษัทถูกเปลี่ยนตัวแล้ว ก้าวต่อไปของ RIM ก็คือพิสูจน์ให้เห็นว่าบริษัทเองยังมีของดีอยู่ในมือให้เร็วที่สุด

ที่มา – RIM, Wall Street Journal

ถึงแม้ RIM จะเปลี่ยนตัวผู้นำบริษัท ซึ่งถูกมองว่าเป็นปัญหาในการบริหารแล้วก็ตาม แต่ในภาพใหญ่ RIM ยังต้องพิสูจน์ตัวเองว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถแข่งขันในตลาดได้ เพราะปัจจุบัน แพลตฟอร์ม BlackBerry 7 เริ่มแสดงความเก่าให้เห็น ส่วน PlayBook 1.0 ที่วางตลาดในปี 2011 ก็ยังไม่สมบูรณ์มากนัก ในขณะที่ PlayBook 2.0 และ BlackBerry 10 ก็ยังไม่สามารถเปิดตัวผลิตภัณฑ์ได้ตามที่เคยสัญญาเอาไว้

สถานการณ์ของ RIM จะคล้ายๆ กับ Nokia เมื่อ 2 ปีก่อน คือ ระบบปฏิบัติการเดิมของบริษัท (BlackBerry 7 และ Symbian) ไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้ แต่ระบบปฏิบัติการใหม่ (BlackBerry 10 และ MeeGo) ก็กลับยังไม่เสร็จในระดับที่ใช้งานได้ และมีความสามารถยังห่างไกลกับคู่แข่งในตลาดอย่าง Android หรือ iOS ของแอปเปิล

Nokia แก้ปัญหาเชิงบริหารโดยตั้ง Stephen Elop ผู้บริหารคนนอกในปี 2010 และเปลี่ยนยุทธศาสตร์ระดับฐานรากของบริษัท โดยตัดสินใจทิ้ง MeeGo ที่ยังไม่สมบูรณ์ และเปลี่ยนมาใช้ Windows Phone ของไมโครซอฟท์แทน ซึ่งช่วยลดต้นทุนในการพัฒนาซอฟต์แวร์ของ Nokia ลงได้ แต่ก็เกิดคำถามว่า Nokia ต้องพึ่งพาไมโครซอฟต์มากเกินไปหรือไม่

ส่วนกรณีของ RIM เริ่มเปลี่ยนตัวผู้บริหารแล้ว แต่ก็มีคำถามลักษณะเดียวกันว่า BlackBerry 10 กับกำหนดออกปลายปี 2012 ช้าไปหรือไม่ และ RIM จำเป็นต้องเปลี่ยนมาใช้ระบบปฏิบัติการของคู่แข่งหรือเปล่า?

กสทช. เป็นองค์กรที่ถูกจัดตั้งขึ้นตาม พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่และกำกับการประกอบกิจการวิทยุกระจายเสียง วิทยุโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคม พ.ศ. 2553 โดยมีอำนาจหน้าที่จัดสรรคลื่นความถี่ กำหนดกฎเกณฑ์การประกอบกิจการ การให้ใบอนุญาต ทั้งด้านกิจการโทรคมนาคม และกิจการวิทยุ-โทรทัศน์

ใน พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่ฯ มาตรา 27 (1) ยังระบุให้ กสทช. ต้องจัดทำแผนแม่บท 3 ฉบับ ได้แก่

• แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ (รายละเอียดตามมาตรา 48) ไม่จำกัดระยะเวลาของแผน
• แผนแม่บทกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์ (รายละเอียดตามมาตรา 49) มีระยะเวลา 5 ปี
• แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม (รายละเอียดตามมาตรา 49) มีระยะเวลา 5 ปี

นอกจากนี้ กสทช. ยังต้องจัดทำแผนอีก 3 ฉบับที่เป็นมีความสำคัญรองลงไป ได้แก่ ตารางกำหนดคลื่นความถี่แห่งชาติ แผนความถี่วิทยุ และแผนเลขหมายโทรคมนาคม

ทางสำนักงาน กสทช. ได้จัดทำ “ร่าง” ของแผนแม่บททั้ง 3 ฉบับ เผยแพร่ไว้บนเว็บไซต์ กสทช. ตั้งแต่ช่วงปลายเดือนธันวาคม 2554 เพื่อรับฟังความเห็นจากสาธารณชน ซึ่งผู้สนใจสามารถดาวน์โหลด “ร่าง” ทั้ง 3 ฉบับได้จากลิงก์ต่อไปนี้

• (ร่าง) แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ (พ.ศ. ….)
• (ร่าง) แผนแม่บทกิจการโทรคมนาคม (พ.ศ.2555-2559)
• (ร่าง) แผนแม่บทกิจการกระจายเสียง และกิจการโทรทัศน์ ฉบับที่ 1 (พ.ศ. 2555-2559)

ร่างแผนแม่บททั้ง 3 ฉบับ มีความสำคัญต่อทิศทางและยุทธศาสตร์ของ กสทช. ในอีก 5 ปีข้างหน้า โดย แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ จะกำหนดหลักเกณฑ์ของการจัดการคลื่นความถี่ (spectrum) ทั้งในด้านกิจการโทรคมนาคม วิทยุ-โทรทัศน์ และวิทยุโทรคมนาคม ส่วน แผ่นแม่บทกิจการโทรคมนาคม จะคอยกำหนดทิศทางการทำงานของ คณะกรรมการกิจการโทรคมนาคม (กทค.) ที่กำกับดูแลกิจการด้านโทรคมนาคม และ แผนแม่บทกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์ จะคอยกำหนดทิศทางการทำงานของ คณะกรรมการกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์ (กสท.) ที่กำกับดูแลงานด้านวิทยุ-โทรทัศน์

ในโอกาสนี้ SIU ขอเสนอความเห็นต่อร่างแผนแม่บททั้ง 3 ฉบับ โดยเริ่มจาก แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ เป็นฉบับแรก

(ร่าง) แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่

Draft Spectrum Master Plan

ความเห็นต่อ (ร่าง) แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่

SIU มีความเห็นต่อ (ร่าง) แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ แยกเป็น 3 ประเด็น ดังต่อไปนี้

ประเด็นที่ 1) ระยะเวลาของการคืนคลื่นความถี่

ประเด็นหลักที่ “แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่” ฉบับนี้ จะเข้ามามีบทบาทในการกำหนดทิศทางของการจัดสรรคลื่นความถี่ในประเทศไทย ก็คือ “การเรียกคืนคลื่นความถี่” ที่อยู่ภายใต้การดูแลขององค์กรภาครัฐต่างๆ มานาน ก่อนที่จะมี พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่ฯ ขึ้นมา

ตามเจตนารมณ์ของ พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่ฯ (บทเฉพาะกาล มาตรา 83 วรรคสาม) ต้องการให้องค์กรของรัฐที่ถือครองคลื่น จะต้อง “คืนคลื่นความถี่” เพื่อให้ กสทช. นำไปจัดสรรใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับการใช้งานตามเทคโนโลยีในปัจจุบัน ส่วนระยะเวลาที่แน่นอนในการส่งคลื่นคืน เป็นหน้าที่ของ กสทช. จะพิจารณา และประกาศใน “แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่” ฉบับนี้

เราสามารถแบ่งคลื่นความถี่ที่ถูกถือครองในปัจจุบัน ออกเป็น 2 ส่วนคือ

1. คลื่นที่หน่วยงานภาครัฐนำไปให้ผู้อื่นประกอบกิจการ ผ่านสัมปทาน สัญญา หรือใบอนุญาต ซึ่งมีระยะเวลาชัดเจนว่าใช้ได้ถึงเมื่อไร
2. คลื่นที่หน่วยงานภาครัฐนำไปใช้งาน โดยไม่ได้กำหนดอายุการใช้คลื่นไว้

คลื่นในส่วนที่ 1 ที่กำหนดระยะเวลาไว้ชัดเจน คงไม่มีปัญหาเท่าใดนัก เพราะตามกฎหมาย พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่ฯ ได้ระบุไว้ชัดเจนว่า สามารถใช้ได้ถึงระยะเวลาสัมปทาน-อนุญาตที่เหลืออยู่ตามสัญญาเดิม (มาตรา 83 วรรคสอง)

ส่วนคลื่นในส่วนที่ 2 ที่ไม่ได้ระบุระยะเวลาตายตัว ตาม พ.ร.บ. องค์กรจัดสรรคลื่นความถี่ (มาตรา 83 วรรคสาม) ระบุให้เป็นอำนาจของ กสทช. ที่จะกำหนดระยะเวลาคืนคลื่นที่แน่นอน ซึ่งใน (ร่าง) แผนแม่บทฉบับนี้ (หัวข้อ 8.2) กสทช. ได้กำหนดระยะเวลาไว้ดังนี้

• กิจการกระจายเสียง ระยะเวลาสูงสุดไม่เกิน 5 ปี นับจากวันที่แผนแม่บทการบริหารคลื่นความถี่ใช้บังคับ
• กิจการโทรทัศน์ ระยะเวลาสูงสุดไม่เกิน 10 ปี
• กิจการโทรคมนาคมและกิจการอื่น ระยะเวลาสูงสุดไม่เกิน 15 ปี

ความเห็นต่อประเด็นที่ 1

1) ระยะเวลาสูงสุด

กสทช. ใช้คำว่า “ระยะเวลาสูงสุด” ซึ่งถือเป็นเพดานสูงสุด หรือเวลาที่นานที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับการคืนคลื่น ซึ่งในทางปฏิบัติ กระบวนการคืนคลื่น “อาจ” เกิดขึ้นได้เร็วกว่านั้น อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีอะไรรับประกันเช่นกันว่า กสทช. จะสามารถใช้เวลาได้น้อยกว่า “ระยะเวลาสูงสุด” ที่ระบุเอาไว้ และในการทำงานจริง เจ้าของคลื่นในปัจจุบันมีโอกาสสูงที่จะอ้าง “ระยะเวลาสูงสุด” เพื่อถ่วงเวลาการคืนคลื่นออกไปให้นานที่สุดได้

2) ความแตกต่างของกิจการแต่ละประเภท

จากร่างแผนแม่บทฯ กสทช. กำหนดระยะเวลาที่แตกต่างกันของกิจการกระจายเสียง (วิทยุ) กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคม ซึ่ง “น่าจะ” มาจากธรรมชาติของกิจการแต่ละประเภทที่มีจุดคุ้มทุนในการประกอบกิจการที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น กิจการวิทยุไม่จำเป็นต้องใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีมากนัก ก็อาจมีจุดคุ้มทุนที่เร็วกว่ากิจการโทรคมนาคมที่จำเป็นต้องลงทุนมหาศาลเพื่อขยายโครงข่ายให้ครอบคลุมทั่วประเทศ

อย่างไรก็ตาม กสทช. ไม่ได้ให้เหตุผลไว้ในร่างแผนแม่บทฯ ว่าเพราะเหตุใด กิจการทั้ง 3 ประเภทจึงมีระยะเวลาที่ห่างกัน 1 เท่าตัวหรือ 2 เท่าตัว และไม่มีที่มาที่ไปอย่างเป็นวิชาการว่าตัวเลข 5 ปีมาจากไหน

3) ระยะเวลาของการคืนคลื่นในกิจการโทรคมนาคม ยาวเกินไปหรือไม่

หน่วยงานภาครัฐที่ถือครองคลื่นด้านโทรคมนาคมเป็นจำนวนมาก มีอยู่ 2 หน่วยงาน คือ บริษั ทีโอที จำกัด มหาชน และ บริษัท กสท โทรคมนาคม จำกัด มหาชน ซึ่งดำเนินธุรกิจด้านโทรคมนาคมในประเทศไทยมานานแล้ว มีโครงข่าย เทคโนโลยี บุคคลากร ที่พร้อมในระดับหนึ่ง ดังนั้นวิธีการคิดคำนวณจุดคุ้มทุนในการเรียกคลื่นคืน จึงอาจจะไม่จำเป็นต้องเท่ากับบริษัทด้านโทรคมนาคมที่ลงทุนขยายเครือข่ายใหม่ตั้งแต่แรก

ดังนั้น ตัวเลข 15 ปี ที่ กสทช. ระบุมา จึงก่อให้เกิดคำถามได้ว่าเป็นตัวเลขที่นานเกินความจำเป็นไปหรือไม่ และเพราะเหตุใดตัวเลขนี้ถึงมากกว่าตัวเลขของฝั่งกิจการโทรทัศน์ที่มีธรรมชาติของธุรกิจใกล้เคียงกัน

ประเด็นที่ 2) การใช้คลื่นความถี่ด้านภารกิจการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย

ปัญหาด้านภัยพิบัติ ภัยธรรมชาติ กลายเป็นภัยคุกคามชนิดใหม่ต่อประเทศต่างๆ ในโลกปัจจุบัน ซึ่งกรณีของประเทศไทยเองก็แสดงให้เห็นอย่างชัดแจ้ง ในเหตุการณ์อุทกภัยครั้งใหญ่เมื่อ พ.ศ. 2553 และ พ.ศ. 2554 ดังนั้น การนำเทคโนโลยีการสื่อสารและการกระจายเสียงมาเป็นเครื่องมือช่วยรับมือภัยพิบัติ จึงมีความสำคัญมาก และควรได้รับความสนใจอย่างจริงจัง

ใน (ร่าง) แผนแม่บทฯ ฉบับนี้ ได้กำหนดเรื่องภัยพิบัติเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์หลักของการบริหารคลื่นความถี่ (หัวข้อ 8.4) โดยระบุว่า กสทช. จะต้อง

จัดสรรคลื่นความถี่และกำหนดหลักเกณฑ์การใช้งานคลื่นความถี่เพื่อสนับสนุนภารกิจการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย และในกรณีที่เกิดเหตุฉุกเฉินและภัยพิบัติตามความจำเป็น รวมถึงเพื่อประโยชน์สาธารณะ ทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์ที่ กสทช. กำหนด

ความเห็นต่อประเด็นที่ 2

การให้ความสำคัญกับการจัดสรรคลื่นความถี่สำหรับงานด้านสาธารณภัยเป็นสิ่งที่ดี อย่างไรก็ตาม ในแผนแม่บทยังระบุไว้กว้างๆ ว่า “ตามความจำเป็น” และ “ตามหลักเกณฑ์ที่ กสทช. กำหนด” ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว สุ่มเสี่ยงต่อการไม่ถูกนำไปใช้ปฏิบัติจริง และเป็นเพียงแค่ประโยคสวยๆ ในแผนแม่บทเท่านั้น

กสทช. ควรจะจริงจังต่อการใช้คลื่นความถี่ในการบรรเทาสาธารณภัยให้มากกว่านี้ โดยระบุรูปแบบการจัดสรรคลื่นที่เป็นรูปธรรมมากขึ้นในแผนแม่บท ทั้งนี้อาจดูตัวอย่างของการจัดสรรคลื่นในต่างประเทศ เช่น กำหนดเงื่อนไขการจัดสรรคลื่นบางส่วนสำหรับการสื่อสารในภาวะฉุกเฉิน ลงในเงื่อนไขการประมูลคลื่นความถี่ทางโทรคมนาคม ให้ผู้ที่ชนะการประมูลคลื่นต้องปฏิบัติตาม เป็นต้น (ดูตัวอย่างของสหรัฐอเมริกาในบทความ House subcommittee approves D block for public safety, FCC incentive auctions - FierceHomelandSecurity)

ประเด็นที่ 3) การเปลี่ยนผ่านระบบรับส่งสัญญาณวิทยุ-โทรทัศน์ เป็นระบบดิจิตอล

ในยุทธศาสตร์ข้อ 8.5 และ 8.6 ซึ่งต่อเนื่องกัน กสทช. กำหนดว่ากระบวนการเปลี่ยนระบบการรับส่งสัญญาณวิทยุโทรทัศน์ จากระบบแอนะล็อกในปัจจุบัน ไปสู่ระบบดิจิตอล จะต้อง กำหนดรายละเอียดของแนวทางทั้งหมด ภายใน 4 ปี นับตั้งแต่แผนแม่บทฯ ฉบับนี้ใช้บังคับ และกำหนดช่วงเวลาการสิ้นสุดการรับส่งในระบบแอนะล็อก ตามระยะเวลาที่เหมาะสม

ในยุทธศาสตร์ข้อ 8.6 กำหนดว่าจะต้องประกาศหลักเกณฑ์การอนุญาตให้ภาคประชาชนใช้คลื่นความถี่ (ส่วนที่เรียกคืนมาจากความถี่แอนะล็อก) ภายใน 4 ปีนับตั้งแต่แผนแม่บทฯ ใช้บังคับ ซึ่งเป็นระยะเวลาที่เท่ากัน

ความเห็นต่อประเด็นที่ 3

การกำหนดระยะเวลาของทั้งสองยุทธศาสตร์ให้เท่ากัน ถือเป็นเรื่องที่เหมาะสมเพราะเป็นความถี่ชุดเดียวกัน แต่จุดที่น่าตั้งคำถามคือ กสทช. นำตัวเลข 4 ปีมาจากไหน และที่สำคัญตัวเลขนี้เป็นเพียงแค่ระยะเวลา “กำหนดรายละเอียด-กฎเกณฑ์” เท่านั้น ไม่ใช่ระยะเวลาที่เริ่มรับส่งคลื่นในระบบดิจิทัลแต่อย่างใด

SIU มีความเห็นว่าระยะเวลานี้นานเกินไป เพราะการรับส่งคลื่นเป็นระบบดิจิทัลในต่างประเทศเริ่มดำเนินงานมานานมาก และหลายๆ ประเทศก็ดำเนินการเปลี่ยนมาใช้ทีวีระบบดิจิทัลอย่างสมบูรณ์ (digital switchover) กันแล้ว (รายละเอียดดูจากเว็บไซต์ DVB Worldwide)

การเปลี่ยนผ่านสู่ระบบดิจิทัลของประเทศไทยล่าช้ามามาก เนื่องจากขาดองค์กรกำกับดูแลด้านกิจการกระจายเสียงและกิจการโทรทัศน์ (กสท.) มาเป็นเวลานานเกือบสิบปี ในขณะที่ผู้ประกอบกิจการโทรทัศน์ในประเทศไทยเอง ก็เริ่มลงทุนด้านเทคโนโลยีและบุคคลากรเพื่อเตรียมตัวสู่การเปลี่ยนไปใช้ระบบดิจิทัลล่วงหน้ามานานแล้ว การที่ กสทช. ประกาศว่าต้องกำหนดรายละเอียดทั้งหมดภายใน 4 ปี (ถึงแม้ในทางปฏิบัติอาจเร็วกว่านั้น) น่าจะเป็นเวลาที่นานจนเกินไป

SIU เสนอว่า การกำหนดรายละเอียดควรทำให้เสร็จภายใน 2 ปี และระบุเป้าหมายว่าจะต้องกำหนดช่วงการสิ้นสุดการรับส่งคลื่นระบบแอนะล็อก ภายใน 4 ปี แทน

“ระบบเคเบิลใต้น้ำระหว่างประเทศ APG เป็นการร่วมกันวางแผนพัฒนาจัดสร้างของกลุ่มผู้ประกอบการสื่อสารโทรคมนาคมและอินเทอร์เน็ตชั้นนำของโลก รวมทั้งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกรวมกว่า 14 ราย โดยระบบเคเบิลใต้น้ำดังกล่าวถูกออกแบบให้มีความจุโดยรวม (Total Design Capacity) ทั้งหมด 54.8 Terabits ต่อวินาที และใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด 40 Gbps ต่อ 1 Wavelength นอกจากนี้ยังสามารถรองรับเทคโนโลยี 100 Gbps ต่อ 1 Wavelength เพื่อใช้งานในอนาคตจึงเป็นระบบเคเบิลใต้น้ำระหว่างประเทศที่มีความจุสูงเป็นอันดับต้น ๆ ของภูมิภาคในขณะนี้

ภาพจาก cattelecom

อีกทั้งเส้นทางของระบบเคเบิลใต้น้ำเส้นนี้จะมีการศึกษาและพิจารณาอย่างดีที่สุดเพื่อหลีกเลี่ยงความ เสียหายจากภัยพิบัติทางธรรมชาติ อาทิ แผ่นดินไหวหรือพายุไต้ฝุ่น โดย CAT มุ่งหวังที่จะพัฒนาระบบดังกล่าวให้เป็นเส้นทางหลักและเส้นทางสำรอง ซึ่งจะทำให้ CAT สามารถให้บริการได้เทียบเท่าระดับสากลทั่วทุกภูมิภาคของโลกและด้วยแบนด์วิดท์สูงจึงรองรับการใช้งานที่สามารถตอบสนองการเติบโตในยุคที่มีความคับคั่งของข้อมูลบนแอพพลิเคชั่นที่หลากหลาย เพื่อศักยภาพในการให้บริการแก่คนไทยระดับสากล ” นายสุรพลกล่าว

ขณะนี้ระบบเคเบิลใต้น้ำ APG อยู่ระหว่างการจัดสร้าง ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จพร้อมให้บริการได้ภายในกลางปี 2557 ด้วยความยาวของเส้นเคเบิลใยแก้วกว่า 8,000 กิโลเมตรที่จะเชื่อมโยงทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีจุดขึ้นบกในประเทศต่าง ๆ ประกอบด้วย มาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม ฮ่องกง ไต้หวัน จีน ญี่ปุ่น เกาหลี และไทย ทำให้ CAT เป็นผู้ให้บริการรายเดียวของประเทศไทยที่มีระบบเคเบิลใต้น้ำ ระหว่างประเทศ ซึ่งสามารถให้บริการเชื่อมโยงโดยตรงจากประเทศไทยไปยังทุกภูมิภาคต่าง ๆ ของโลกได้มากที่สุด

ที่มา-ประชาชาติธุรกิจ

Reuters TV

รอยเตอร์ถือเป็นพันธมิตรรายใหม่ของ YouTube ที่หันมาทำรายการออนไลน์ฉายบนเน็ตโดยตรง ตัวอย่างผู้ผลิตรายการรายอื่นๆ ได้แก่ Wall Street Journal, Slate, TED, WWE, The Onion เป็นต้น ปัจจุบันผู้ผลิตรายการทีวีรายใหญ่บน YouTube ยังมีไม่เยอะมากนัก แต่การเข้าร่วมของรอยเตอร์ถือเป็นพัฒนาการที่น่าสนใจ และอาจกระตุ้นให้สื่อรายใหญ่อื่นๆ หันมาแข่งขันในตลาดนี้บ้าง

ตัวแทนของรอยเตอร์ระบุว่าช่อง Reuters TV จะไม่เดินตามขนบของทีวีแบบเดิม แต่จะปรับวิธีการผลิตรายการให้เหมาะสมกับการดูผ่านเน็ตมากขึ้น โดยรอยเตอร์จะมี 10 รายการตั้งต้นที่ฉายบนเน็ต ครอบคลุมประเด็นทั้งข่าวรอบโลก การเงิน การเลือกตั้งประธานาธิบดีสหรัฐ ไอที ไลฟ์สไตล์ เป็นต้น

ทิศทางของ YouTube ในช่วงหลังพยายามผลักดันให้ผู้ผลิตรายการทีวี หันมาทำรายการที่ฉายบนอินเทอร์เน็ตโดยตรง (original programming) และเจรจากับผู้ผลิตเนื้อหารายใหญ่ๆ หลายราย ซึ่งเบื้องต้นยังไม่ประสบความสำเร็จมากนักแต่ก็มีสัญญาณที่ดีมากขึ้นเรื่อยๆ

ตัวอย่างรายการบน Reuters TV จับประเด็นการระดมทุนของประธานาธิบดีโอบามา สู้ศึกเลือกตั้ง 2012

ข้อมูลจาก Thompson Reuters, TechCrunch

Jerry Yang (ภาพจาก Yahoo!)

ย้อนตำนาน Yahoo!

Yahoo! เป็นอีกหนึ่งตำนานของอินเทอร์เน็ตที่เริ่มดับแสงไปในช่วงหลังเนื่องจากยุทธศาสตร์ที่ผิดพลาดต่อเนื่อง จนโดน Google แซงหน้าในฐานะราชาแห่งวงการค้นหา

Yahoo! ก่อตั้งเมื่อปี 1994 โดยนักศึกษาปริญญาโทของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด 2 คนคือ Jerry Yang และ David Filo และผงาดขึ้นมาเป็นยักษ์ใหญ่แห่งโลกอินเทอร์เน็ตได้ในเวลาอันสั้น Yahoo! เข้าขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์อย่างยิ่งใหญ่ในปี 2000 และเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่เอาตัวรอดจากฟองสบู่ดอตคอมแตกในปี 2001 มาได้

แต่ช่วงหลังจากนั้น Yahoo! หันไปเน้นธุรกิจด้านสื่อ (คำบรรยายบริษัทบนหน้าเว็บของ Yahoo! ใช้คำว่า “Yahoo! is the premier digital media company”) โดยเน้นที่ธุรกิจเว็บพอร์ทัลและข่าวสาร แทนที่จะเป็นการค้นหาและบริการดัชนีเว็บแบบในสมัยก่อตั้งบริษัท

ยุทธศาสตร์ของ Yahoo! ดูเหมือนจะถูกต้องในเวลานั้น แต่คลื่นลูกหลังอย่างกูเกิลที่ก่อตั้งในปี 1998 สามารถปฏิวัติวงการค้นหาด้วยระบบการค้นหาที่เหนือกว่า (ซึ่งเป็นผลมาจากงานวิจัยระดับปริญญาเอกของ Larry Page และ Sergey Brin สองผู้ก่อตั้งกูเกิล) ก็ทำให้ธุรกิจพอร์ทัลเริ่มหมดความหมาย ผู้ใช้อินเทอร์เน็ตเลิกเข้าเว็บจากพอร์ทัลรวมข่าวสาร และหันมาใช้บริการเครื่องมือค้นหาของกูเกิลเพื่อหาสิ่งที่ต้องการแทน

Jerry Yang และ David Filo (ภาพจาก Yahoo!)

การรุกเข้ามาในธุรกิจสื่อออนไลน์ขอ Yahoo! เริ่มชัดเจนขึ้นในปี 2001 เมื่อบริษัทเปลี่ยนตัวซีอีโอมาเป็น Terry Semel อดีตผู้บริหารจากเครือสื่อ Warner Brother เพื่อมาเน้นธุรกิจสายนี้โดยเฉพาะ ตัวของ Semel นั่งบริหาร Yahoo! เป็นเวลาถึงหกปี พยายามนำ Yahoo! เปลี่ยนผ่านไปสู่ธุรกิจสื่อออนไลน์เต็มตัว แต่ก็ปรับตัวเพื่อต่อกรกับกูเกิลในสายธุรกิจค้นหาไปพร้อมๆ กัน ความพยายามของ Semel สำเร็จในระดับหนึ่ง โดย Yahoo! กลายเป็นเว็บไซต์ที่มีคนเข้าเป็นอันดับต้นๆ แต่ความพยายามในการต่อสู้กับกูเกิลนั้นล้มเหลว สุดท้าย Yahoo! กลายเป็นบริษัทที่ดูไม่เท่อีกต่อไปในโลกไอที

Jerry Yang ที่ขยับขึ้นไปนั่งเป็นบอร์ดบริหารในยุคที่ Semel เป็นซีอีโอ จึงกลับมาเป็นซีอีโอแทนในปี 2007 เพื่อหวังจะใช้พลังและบารมีของผู้ก่อตั้งบริษัท ฟื้นฟูความโดดเด่นของบริษัทกลับคืนมา เหตุการณ์สำคัญในสมัยของ Jerry เกิดขึ้นในปี 2008 เมื่อไมโครซอฟท์ที่ไม่สามารถเจาะตลาดค้นหาของกูเกิลได้ เสนอซื้อกิจการของ Yahoo! ด้วยมูลค่ารวม 4.4 หมื่นล้านดอลลาร์ เหตุการณ์ยืดเยื้ออยู่เกือบปี และจบลงด้วย Jerry บอกปัดข้อเสนอของไมโครซอฟท์ด้วยเหตุผลว่าได้ราคาต่ำเกินไป

Jerry ถูกผู้ถือหุ้นที่ไม่พอใจในเรื่องบอกปัดข้อเสนอกดดันให้ลาออก ซึ่งเขาก็ลาออกจากตำแหน่งซีอีโอช่วงปลายปี 2008 แต่ยังมีที่นั่งในบอร์ดเหมือนเดิม

Yahoo! จ้างซีอีโอหญิงฝีปากกล้า Carol Bartz มารับตำแหน่งแทนในช่วงต้นปี 2009 โดยมีเป้าหมายสำคัญเพื่อฟื้นฟูกิจการของบริษัทที่แย่ลงเรื่อยๆ แต่ช่วงเวลาเกือบ 2 ปีที่เธอทำงานกลับยังไม่สามารถแสดงสัญญาณของการฟื้นฟูได้เท่าที่ควร และเธอโดนปลดแบบฟ้าผ่าในเดือนกันยายน 2011

Yahoo! ใช้เวลาอีกหลายเดือนหาซีอีโอคนใหม่อีกครั้ง และล่าสุดเพิ่งได้ Scott Thompson อดีตผู้บริหารของ PayPal เข้ามารับเผือกร้อนชิ้นนี้

Scott Thompson ซีอีโอคนปัจจุบัน (ภาพจาก Yahoo!)

Yahoo! ยุคผลัดใบ

ในขณะที่ David Filo ผู้ก่อตั้งอีกคนหนึ่งไม่ได้มีบทบาทมากนักในบริษัทยุคหลัง Jerry Yang กลับยังมีบทบาทอย่างมากในการบริหารบริษัทในระดับของบอร์ด ว่ากันว่าเขามีส่วนสำคัญในการปลด Carol Bartz และสร้างวิกฤตสุญญากาศทางอำนาจภายในบริษัท

การลาออกของ Jerry ครั้งนี้อาจเป็นสัญญาณว่าเขาไม่มีพื้นที่ในบริษัทอีกแล้ว เพราะผลงานในฐานะซีอีโอของเขายังเป็นที่กังขา (โดยเฉพาะการปฏิเสธข้อเสนอซื้อของไมโครซอฟท์) และบทบาทในฐานะบอร์ดบริหารก็ไม่ได้แสดงความโดดเด่นในการกู้วิกฤตของบริษัทแต่อย่างใด สุดท้ายแล้ว Jerry ก็เหลือเพียงความเป็น “ผู้ก่อตั้ง” ที่ยังเป็นบารมีให้เขาเท่านั้น

กรณีของ Jerry Yang เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทไอทีที่ผู้ก่อตั้งบริษัทเริ่มไม่มีบทบาทในกิจการแล้ว แนวคิดของ Yang อาจแปลกใหม่และสร้างสรรค์ในช่วงก่อตั้งบริษัท แต่อาจกลายเป็นเรื่องเก่าไปสำหรับการแข่งขันในปัจจุบัน นอกจากนี้สไตล์การทำงานแบบ “เถ้าแก่ผู้ก่อตั้ง” อาจเหมาะกับช่วงเริ่มกิจการที่บริษัทยังมีขนาดเล็ก แต่ไม่เวิร์คสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์ และยังมีเรื่อง “ความกระหายต่อความสำเร็จ” ที่ Yang อาจสูญเสียไปหมดแล้วก็ได้

ปัญหาของ Jerry Yang ไม่ใช่เรื่องใหม่ของวงการไอที และผู้ก่อตั้งกิจการส่วนใหญ่มักโอนถ่ายภาระทางการบริหารไปยังผู้บริหารมืออาชีพมารับช่วงต่อ แล้วขยับตัวเองไปทำงานเฉพาะทางในเชิงเทคโนโลยีแทน ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Bill Gates ที่บริหารงานของไมโครซอฟท์ไปช่วงหนึ่ง แล้วโอนหน้าที่ซีอีโอให้กับ Steve Ballmer แทน ส่วน Gates ก็หันไปจับงานทางเทคนิคและยุทธศาสตร์ของบริษัท ซึ่งเป็นความถนัดของเขามากกว่า

นอกจาก Jerry Yang แล้ว กลุ่มบุคคลที่นักลงทุนมองว่าเป็นปัญหาต่อ Yahoo! ก็คือบอร์ดบริหารปัจจุบัน ที่มีชื่อเสียงว่าดูแลบริษัทได้ไม่ดีเท่าที่ควร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ว่าหลังจากการลาออกของ Yang แล้ว ผู้ถือหุ้นอาจกดดันให้เปลี่ยนตัวบอร์ดบริหารครั้งใหญ่ ซึ่งอาจรวมไปถึงเก้าอี้ของ Roy Bostock ประธานบอร์ดของ Yahoo! ที่นั่งตำแหน่งนี้มายาวนานด้วย

การแก้ปัญหาที่ตัวบุคคลอาจเป็นบันไดขั้นหนึ่งของการปฏิรูป Yahoo! ให้กลับมาแข่งขันได้ แต่ในเนื้องานของบริษัทเอง ก็เป็นงานหนักของ Scott Thompson ซีอีโอคนปัจจุบันที่จะต้องหา “จุดยืนที่แตกต่าง” ให้กับ Yahoo! อีกครั้ง ก่อนจะสายเกินไป

อ้างอิง ประกาศลาออกของ Jerry Yang

ใครว่าช้างเต้นระบำไม่ได้

ผู้อ่าน Siam Intelligence ที่สนใจเรื่องการบริหารธุรกิจ อาจเคยอ่านหรือเคยได้ยินหนังสือชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround (Amazon, ฉบับภาษาไทยใช้ชื่อว่า “ใครว่าช้างเต้นระบำไม่ได้”)

Who Says Elephants Can’t Dance? เป็นหนังสือที่ตีพิมพ์เมื่อปี 2002 เขียนโดย หลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ จูเนียร์ (Louis Gerstner Jr.) อดีตซีอีโอของไอบีเอ็ม ผู้เข้ามาพลิกวิกฤตของบริษัทในช่วงต้นทศวรรษ 1990s พลิกไอบีเอ็มที่กำลังเผชิญสภาวะ “ตัวแดงต่อเนื่อง” ให้กลับมาทำกำไร และผงาดขึ้นมาอีกครั้งในฐานะยักษ์ใหญ่ด้านไอทีของโลก

ภาพปกหนังสือ Who Says Elephants Can't Dance? (จาก Amazon)

หนังสือเล่มนี้ถูกยกย่องให้เป็นหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับ “การพลิกฟื้นกิจการ” โดยเฉพาะธุรกิจขนาดใหญ่อย่างไอบีเอ็ม ที่มีประวัติความเป็นมายาวนาน และมีแรงต้านภายในองค์กรที่ไม่ยอมปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย

หลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ จูเนียร์ หรือที่คนในบริษัทเรียกเขาว่า “ลู เกิร์สต์เนอร์” (Lou Gerstner) เป็นผู้บริหาร “คนนอก” คนแรกและคนเดียวของไอบีเอ็ม ที่สำคัญเขาไม่เคยทำงานกับวงการไอทีมาก่อนด้วยซ้ำ

ก่อนจะมาร่วมงานกับไอบีเอ็มในปี 1993 เขาเคยทำงานกับ Amercian Express และเคยเป็นซีอีโอของบริษัทอาหารและยาสูบ RJR Nabisco มาก่อน แต่เขาสามารถใช้สายตาแบบ “คนนอก” มองหาจุดแข็งที่ยังเหลืออยู่ของไอบีเอ็มที่กำลังย่ำแย่ และ “เปลี่ยนผ่าน” ไอบีเอ็มจากยุคเก่าที่เน้นขายคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ราคาแพง มาเป็นการขาย “บริการ” ทางไอทีที่เป็นตลาดเกิดใหม่ได้สำเร็จ

เกิร์สต์เนอร์ดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอผู้พลิกฟื้นกิจการของไอบีเอ็มเป็นเวลาเกือบสิบปี (1993-2002) จากนั้นเขาส่งไม้ต่อให้กับ แซมมวล พาลมิซาโน (Samuel Palmisano) ลูกหม้อของไอบีเอ็มซึ่งเป็นผู้ช่วยเขาตลอดเวลาที่เขาทำงาน

พาลมิซาโนทำงานต่อมาอีก 10 ปีพอดี และลงจากตำแหน่งเมื่อสิ้นปี 2011 ที่ผ่านมา (ด้วยเหตุผลว่าเขาอายุครบ 60 ปีและควรจะเกษียณอายุได้แล้ว)

ภายใต้การคุมบังเหียนของพาลมิซาโน เขาต่อยอดแนวทางที่เกิร์สต์เนอร์บุกเบิกเอาไว้ นั่นคือ “บริการด้านไอที” และผลักดันให้ไอบีเอ็มเป็นยักษ์ใหญ่ตลอดกาลของวงการไอทีได้สำเร็จ

ราคาหุ้นของ IBM ปี 1990-2012 โดยแสดงช่วงของ Gerstner (แดง) และ Palmisano (น้ำเงิน)

สิบปีของไอบีเอ็มใต้เงาพาลมิซาโน มีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่อง นานที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท และไอบีเอ็มกลายเป็นบริษัทไอทีที่มีมูลค่าตามราคาหุ้น (market capitalization) สูงเป็นอันดับที่สองของวงการ เป็นรองแค่เพียง “แอปเปิลในยุคทอง” เท่านั้น

ถ้าเราถือว่าไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์ เป็นการ “สอนช้างให้เต้นระบำ” เราก็อาจเปรียบเปรยได้ว่าไอบีเอ็มในยุคของพาลมิซาโน ช้างตัวเดิมเต้นระบำได้อย่างยิ่งใหญ่ทีเดียว

รู้จัก Samuel Palmisano

แซมมวล พาลมิซาโนเกิดเมื่อปี 1951 ในครอบครัวอิตาเลียน-อเมริกัน เขาจบการศึกษาด้านประวัติศาสตร์จากมหาวิทยาลัยจอห์น ฮอปกิน และเริ่มทำงานกับไอบีเอ็มตั้งแต่ปี 1973 ในตำแหน่งเซลส์แมน

พาลมิซาโนถือเป็นดาวรุ่งในสายงานบริหารของบริษัท และเขาได้เป็นเลขานุการส่วนตัวของ John Akers ซีอีโอของบริษัทในขณะนั้นเป็นเวลาหนึ่งปี หลังจากนั้นเขายังมีประสบการณ์ทำงานที่ไอบีเอ็มสาขาญี่ปุ่นอีกสองปี ช่วยให้เขาเข้าใจการทำงานกับพนักงานที่ไม่สามารถพูดภาษาเดียวกันได้

Sam Palmisano (ภาพจาก IBM)

ความโดดเด่นของพาลมิซาโนเริ่มขึ้นในทศวรรษที่ 80s ช่วงปลาย เพราะไอบีเอ็มเริ่มประสบปัญหาแข่งขันในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่เปลี่ยนไปไม่ได้ หลังจากพีซีเริ่มเบียดบังตลาดเมนเฟรมและเซิร์ฟเวอร์ที่สร้างรายได้ให้บริษัท บอร์ดบริหารตัดสินใจแก้ปัญหาโดยจ้างหลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอ เกิร์สต์เนอร์เข้ามาปลดพนักงานที่เกินความจำเป็น และเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาเป็น “บริการด้านไอที” แทนการขายฮาร์ดแวร์

คนที่คุมหน่วยงานด้าน global services (ปัจจุบันคือ IBM Global Services) ในขณะนั้นมีชื่อว่า แซมมวล พาลมิซาโน นั่นเอง

เพื่อนร่วมงานของพาลมิซาโนยกย่องว่าเขาเป็นคนที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไอบีเอ็มเกิดขึ้นได้สำเร็จ และเขาได้เลื่อนชั้นเป็นผู้ดูแลสายงาน Personal Systems Group ในปี 1997 ก่อนจะได้รับการโปรโมทอย่างต่อเนื่อง จนเป็น COO ของบริษัทในปี 2000

ปี 2002 เมื่อเกิร์สต์เนอร์ตัดสินใจเกษียณอายุ ตัวเลือกในตำแหน่งซีอีโอคนที่แปดของบริษัทจึงไม่มีใครเหมาะสมไปกว่าพาลมิซาโนอีกแล้ว

ปิดตำนาน “ไอบีเอ็มพีซี”

ไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์ เริ่มต้นด้วยการปลดพนักงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย และขายทรัพย์สินบางส่วนออกไปเพื่อเพิ่มจำนวนเงินสดในมือ จากนั้นเกิร์สต์เนอร์ก็เริ่มปฏิบัติการ “แปลงกาย” ไอบีเอ็มยุคเก่าที่กระบวนการทั้งหมดกินเวลาหลายปี

การตัดสินใจสำคัญๆ ที่เกิร์สต์เนอร์ทำในยุคของเขาคือ การยกเลิกระบบปฏิบัติการ OS/2 ที่ไอบีเอ็มสร้างขึ้นมาเพื่อแข่งกับ Windows ของไมโครซอฟท์ แต่กลับสู้ไม่ได้ทั้งๆ ที่ได้รับการยกย่องว่ามีคุณภาพเหนือกว่า เกิร์สต์เนอร์ตัดสินใจเลิกโครงการนี้เนื่องจากมันสูญเสียทั้งงบประมาณและทรัพยากรบุคคล แต่ไม่ได้ช่วยสร้างรายได้ให้ไอบีเอ็ม แถมยังทำให้องค์กรมีภาพลักษณ์แย่ๆ อีกด้วย

ถึงแม้ไอบีเอ็มจะเป็นคนสร้างพีซีในช่วงทศวรรษ 80s แต่พีซีของไอบีเอ็มกลับแข่งขันไม่ได้ สูญเสียส่วนแบ่งตลาดซอฟต์แวร์ให้กับไมโครซอฟท์ และฮาร์ดแวร์ให้กับคอมแพค (ปัจจุบันเป็นบริษัทลูกของ HP)

พีซีเครื่องแรกของโลก IBM PC 5150 (ภาพจาก IBM)

งานของเกิร์สต์เนอร์คือยกเลิกระบบปฏิบัติการ OS/2 ในปี 1994 และอีกสิบปีในยุคของพาลมิซาโน เขาก็เดินหน้าต่อเพื่อ “ปิดตำนาน” พีซีของไอบีเอ็มอย่างสมบูรณ์ โดยขายธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มให้กับบริษัทคอมพิวเตอร์ Lenovo จากประเทศจีนในปี 2004-2005 ซึ่งเป็นข่าวที่ช็อควงการ และแสดงให้เห็นการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญและส่งผลกระทบต่อทิศทางของไอบีเอ็มนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

จุดที่น่าสนใจคือธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มในขณะนั้นยังเป็นธุรกิจที่มีกำไร แต่พาลมิซาโนมองเห็นว่ากำไรของพีซีจะลดลงเรื่อยๆ เนื่องจากพีซีเป็นสินค้า commodity ที่ใครๆ ก็ผลิตได้

เขาเล่าให้ฟังผ่านบทสัมภาษณ์ของ The New York Times ว่าไอบีเอ็มทบทวนเรื่องการขายธุรกิจพีซีอยู่นาน และได้รับเสียงคัดค้านจากคนในองค์กรอย่างมาก การคงธุรกิจพีซีเอาไว้จะช่วยให้ต้นทุนชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์สำหรับเซิร์ฟเวอร์ถูกลง และสร้างแบรนด์ขององค์กรในตลาดพีซีที่ไอบีเอ็มเป็นคนสร้างขึ้น แต่สุดท้าย พาลมิซาโนก็ตัดสินใจขายมันออกไป

พาลมิซาโนบอกว่าเขาได้ยินเสียงคัดค้านจากทุกฝ่าย แต่ถ้าคุณตัดสินใจจะย้ายตัวเองไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เป็นแหล่งรวมนวัตกรรม สร้างรายได้ได้มาก เราคิดว่าพีซีไม่ใช่ธุรกิจนั้นแน่ๆ

การตัดสินใจของพาลมิซาโนสามารถพิสูจน์ได้จากมูลค่าหุ้นในอีกเกือบ 10 ปีให้หลังระหว่างไอบีเอ็มกับคู่แข่งในวงการพีซีอย่างเอชพี ซึ่ง ไอบีเอ็มมีมูลค่าบริษัทตามราคาหุ้นที่ 217 พันล้านดอลลาร์ (พร้อมการประกาศลงทุนในไอบีเอ็มของวอร์เรน บัฟเฟต์) มากกว่ามูลค่าหุ้นของเอชพี 4 เท่าตัว (และเอชพีเองก็กำลังประสบปัญหาว่าธุรกิจพีซีเริ่มแข่งขันไม่ได้ อ่านบทความ ปีอันแสนสับสนวุ่นวายของ HP – เมื่อบริษัทพีซีอันดับหนึ่งของโลกคิดจะแยกธุรกิจพีซีออกไป ประกอบ)

พาลมิซาโนให้สัมภาษณ์ว่ากรณีของไอบีเอ็มกับเอชพีแสดงให้เห็นการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกัน และผลของมันจากโครงสร้างทางเศรษฐกิจในเวลาต่อมา

การขายธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มยังได้ประโยชน์ในเชิงสายสัมพันธ์ เพราะไอบีเอ็มเลือกขายกิจการให้บริษัทจีนอย่าง Lenovo แทนที่จะเป็น Dell หรือนักลงทุนในสหรัฐ ด้วยเหตุผลเชิงยุทธศาสตร์ว่าต้องการเอาใจรัฐบาลจีน เพราะรัฐบาลจีนต้องการให้บริษัทของจีนเติบโตไปยังระดับโลก ผลก็คือไอบีเอ็มสามารถขายโซลูชันทางไอที (ที่เป็นตลาดใหม่ของบริษัท) ให้กับตลาดจีนและหน่วยงานของรัฐบาลจีนได้สะดวกกว่าเดิม

นอกจากธุรกิจพีซีแล้ว ไอบีเอ็มยังขายกิจการผลิตฮาร์ดดิสก์ที่ทำมาตั้งแต่ปี 1956 ให้กับฮิตาชิในปี 2003 ด้วยเหตุผลเดียวกันว่าเป็นธุรกิจที่มีกำไรบางลงเรื่อยๆ การขายกิจการครั้งนี้ทำรายได้ให้ไอบีเอ็ม 2 พันล้านดอลลาร์ (อ้างอิง) ซึ่งล่าสุดเมื่อปี 2011 ฮิตาชิก็ขายกิจการฮาร์ดดิสก์ให้กับ Western Digital ด้วยเหตุผลว่าแข่งขันไม่ได้แล้ว (รายละเอียด)

ภาพถ่ายของ Thomas Watson, Jr. ซีอีโอคนที่สองของไอบีเอ็ม ผู้สืบตำนานของ Watson Sr. คนพ่อ

ก้าวสู่ “ธุรกิจบริการ” อย่างเต็มตัว

ผลงานชิ้นโบว์แดงอีกอย่างหนึ่งในยุคของพาลมิซาโนคือการบุกเข้าไปมายังธุรกิจ “บริการ” และ “โซลูชัน” อย่างเต็มตัว ซึ่งถือเป็นการสานต่อยุทธศาสตร์ที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้

การดำเนินงานของพาลมิซาโนคือ ซื้อกิจการบริษัทที่ปรึกษา PricewaterhouseCoopers Consulting จาก PwC ในปี 2002 ด้วยมูลค่าถึง 3.5 พันล้านดอลลาร์

การที่ไอบีเอ็มซื้อ PwC Consulting จะช่วยให้ไอบีเอ็มมีกองทัพที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเฉพาะด้าน เช่น การเงิน ประกันภัย กฎหมาย ฯลฯ และเป็นประตูสู่การนำ “โซลูชัน” ทางไอทีที่ไอบีเอ็มเป็นเจ้าของเทคโนโลยีทั้งหมด (vertical integration) ไม่ว่าจะเป็นฮาร์ดแวร์เซิร์ฟเวอร์ ระบบสำรองข้อมูล หรือซอฟต์แวร์เฉพาะด้าน ไปขายในองค์กรเหล่านี้ต่อไป

จุดเด่นของไอบีเอ็มในตลาดการบริการด้านไอที อยู่ที่ความครบครันของบริการที่เป็นของไอบีเอ็มทั้งหมด เพราะไอบีเอ็มเป็นบริษัทใหญ่ที่มีสินค้าครบทุกไลน์ในมือ ถ้าหากว่าลูกค้าต้องการแก้ปัญหาทางธุรกิจด้วยระบบไอที ไอบีเอ็มมีตั้งแต่ที่ปรึกษาเพื่อช่วยออกแบบระบบ ไปจนถึงฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และการดูแลรักษา

และถ้าปัญหาของลูกค้ายากเกินไป ไอบีเอ็มก็ยังมีกองทัพนักวิจัยระดับโลก (นักวิจัยของไอบีเอ็มได้รางวัลโนเบลมาแล้ว 5 ครั้ง และรางวัลอื่นๆ ในวงการวิทยาศาสตร์จำนวนนับไม่ถ้วน) มาช่วยวิเคราะห์และแก้ปัญหาให้อีก (นอกจากนี้ไอบีเอ็มยังมีงบประมาณด้านการวิจัยและพัฒนา 6 พันล้านดอลลาร์ต่อปีหรือ 6% ของยอดขาย 1 แสนล้านดอลลาร์ และเป็นบริษัทที่จดสิทธิบัตรมากที่สุดในโลก)

โลโก้ฉลองครบ 100 ปีของไอบีเอ็มในรูปแบบต่างๆ

สู่ธุรกิจใหม่

ช่วงแรกๆ ที่รับไม้ต่อในตำแหน่งซีอีโอ พาลมิซาโนเดินตามแนวทางที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้ นั่นคือออกจากธุรกิจพีซีที่ไม่ทำเงิน และเข้าสู่ธุรกิจบริการที่เป็นธุรกิจใหม่โดยใช้พลัง-ขนาดของไอบีเอ็มให้เป็นประโยชน์

ในส่วนนี้ถือว่าเขาสามารถ “เปลี่ยนผ่าน” ไอบีเอ็มได้ตามแผนที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้

แต่ไอบีเอ็มในยุคใหม่ก็ย่อมต้องการเครื่องจักรทำเงินใหม่ๆ นอกเหนือจาก “ธุรกิจบริการ” ที่กำลังเป็นดาวรุ่งของบริษัทด้วย ซึ่งพาลมิซาโนก็มีคำตอบให้กับเรื่องนี้อยู่ในใจ

เราสามารถจัดประเภทของ “ธุรกิจใหม่” ของไอบีเอ็มจากผลงานของพาลมิซาโนได้เป็น 3 หมวด ได้แก่

• โซลูชันด้านสิ่งแวดล้อม คุณภาพชีวิต และสังคม ผ่านโครงการ IBM Smarter Planet
• ธุรกิจซูเปอร์คอมพิวเตอร์และเครื่องประมวลผลระดับสูง
• ธุรกิจการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data)

Smarter Planet

โครงการที่น่าสนใจคือ IBM Smarter Planet ที่เริ่มในปี 2008 เราอาจมองได้ว่าเป็นโครงการ CSR อย่างหนึ่งของไอบีเอ็ม เป้าหมายของโครงการนี้คือนำเทคโนโลยีด้านไอทีมาช่วยแก้ปัญหาใหญ่ๆ ของโลก (ซึ่งเป็นเป้าหมายเดียวกันกับงานของบิล เกตส์ ที่มูลนิธิของเขา) ตัวอย่างงานภายใต้โครงการ Smarter Planet ได้แก่ Smarter Cities หรือการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในเขตเมือง เช่น ระบบจัดการพลังงานหรือน้ำเสียที่ใช้คอมพิวเตอร์ควบคุม, โครงการด้านพลังงานที่เน้นการควบคุมเครือข่ายจ่ายไฟฟ้า Smart Grid, โครงการด้านอาหาร ที่ใช้ระบบไอทีติดตามราคาของโภคภัณฑ์และตามรอยการขนส่งวัตถุดิบอาหาร เป็นต้น

โครงการเหล่านี้อาจฟังดูเป็นเรื่องสร้างภาพ แต่แท้จริงแล้ว งานแก้ปัญหายากๆ ด้วยระบบไอทีเหล่านี้ถือเป็นตลาดใหม่อันสดใสของไอบีเอ็ม ในการขายโซลูชันทางไอทีเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ให้กับหน่วยงานภาครัฐทั่วโลก โดยเฉพาะกลุ่มประเทศโลกที่สามที่ยังมีศักยภาพทางการค้าอีกมาก (ไอบีเอ็มคาดว่าส่วนแบ่งรายได้จากประเทศเกิดใหม่จะคิดเป็น 25% ของรายได้บริษัทภายในปี 2015)

พาลมิซาโนเดินทางไปที่เมือง Peñalolén ซึ่งเป็นเขตหนึ่งในเมือง Santiago ของชิลี ด้วยเหตุผลว่าไอบีเอ็มตัดสินใจจัดงาน IBM Smarter Cities Forum ประจำปี 2010 ที่เมืองนี้ ปัจจัยที่ไอบีเอ็มเลือกชิลีเป็นเพราะบริษัทประเมินว่าชิลีเป็น 1 ใน 20 ประเทศเกิดใหม่ที่ไอบีเอ็มต้องจับตามอง เขาขึ้นพูดที่เวทีงานในช่วงเช้าเพื่อเล่าถึงความสำเร็จของไอบีเอ็มในการวางระบบไอทีให้กับเมือง Peñalolén และหลังพูดจบ เขาเดินทางไปรับประทานอาหารกลางวันกับประธานาธิบดี Sebastian Pinera (ที่มีชื่อเสียงจากการช่วยคนงานเหมือง 33 คน) เพื่อขายระบบไอทีของไอบีเอ็มให้กับประเทศชีลี และวางนโยบายจ้างแรงงานด้านไอทีของชิลีเพิ่มเติม

เป้าหมายที่แท้จริงของพาลมิซาโนต่อโครงการ Smarter Planet คือการขายระบบไอทีสมัยใหม่ให้กับรัฐบาลของเมืองและประเทศต่างๆ ทั่วโลก ที่ต้องเผชิญกับความซับซ้อนของสังคม จนระบบสาธารณูปโภคแบบเดิมๆ ทำงานได้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ และมีราคาซ่อมบำรุงที่แพงจนเกินไป

ซูเปอร์คอมพิวเตอร์

ต้นกำเนิดของไอบีเอ็มมาจากการขายคอมพิวเตอร์ระดับสูง ปัจจุบันบริษัทก็ยังเป็นเจ้าแห่งวงการซูเปอร์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ โดยซูเปอร์คอมพิวเตอร์ 500 อันดับแรกของโลก (จัดอันดับโดย TOP500.org ปีละสองครั้ง) มีอยู่ 223 รายหรือ 44.6% ที่ใช้ระบบคอมพิวเตอร์ของไอบีเอ็ม (อันดับสองคือ HP มีส่วนแบ่ง 28.2% ข้อมูลจากเดือนพฤศจิกายน 2011)

ที่ผ่านมา ลูกค้าของไอบีเอ็มคือหน่วยงานวิจัยระดับสูง เช่น ห้องปฏิบัติการวิจัยด้านพลังงาน ด้านนิวเคลียร์ ด้านการทหารหรือพยากรณ์อากาศของภาครัฐ รวมไปถึงมหาวิทยาลัยที่ทำงานด้านการคำนวณชั้นสูง ซึ่งเป็นลูกค้าที่มีงบประมาณวิจัยมหาศาล และพร้อมจะทุ่มเงินเพื่อซื้อคอมพิวเตอร์ราคาแพง

แต่ลูกค้าเหล่านี้มีจำนวนจำกัด และไอบีเอ็มกำลังพยายามขยายตลาดซูเปอร์คอมพิวเตอร์ออกไปยังวงการอื่นๆ เช่น สุขภาพ การเงิน หรือประกันภัย

ตัวอย่างความพยายามที่โดดเด่นของไอบีเอ็มคือซูเปอร์คอมพิวเตอร์ “วัตสัน” (Watson ตั้งชื่อตามซีอีโอคนแรกของบริษัท Thomas J. Watson)  ที่สร้างขึ้นเลียนแบบการทำงานของสมองมนุษย์ มันสามารถแปลความเสียงพูดของคนได้ และค้นหา “คำตอบ” ของคำถามต่างๆ จากคลังข้อมูลของตัวเอง (ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ต) ได้

ไอบีเอ็มสาธิตศักยภาพของ “วัตสัน” โดยนำมันไปร่วมแข่งเกมควิซโชว์ Jeopardy! ซึ่งเป็นเกมโชว์ชื่อดังของสหรัฐ เกมนี้จะถาม-ตอบความรู้รอบตัวในหมวดหมู่ที่หลากหลาย ผลก็คือ “วัตสัน” สามารถโค่นแชมป์ตลอดกาลของรายการ 2 คนลงได้อย่างไม่ยากเย็นนัก (ยุทธศาสตร์นี้จะคล้ายๆ กับการนำซูเปอร์คอมพิวเตอร์ไปแข่งเล่นหมากรุกกับแชมป์โลกในอดีต ซึ่งเป็นผลงานของไอบีเอ็มเช่นกัน)

การที่คอมพิวเตอร์ชนะเกมโชว์ Jeopardy! อาจเป็นเพียงแค่ประเด็นข่าวตามหน้าสื่อ แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มจะได้ตามมาในระยะยาวคือ โอกาสในการขายซอฟต์แวร์ของวัตสันสำหรับงานเฉพาะด้าน เช่น ระบบคอลล์เซ็นเตอร์ที่ไม่ต้องใช้มนุษย์ ในอนาคตอันใกล้

ตัวอย่างศักยภาพของวัตสันยังเป็นผลพวงสะสมจากงานวิจัยที่ต่อเนื่องและยาวนานของไอบีเอ็ม บริษัทมีห้องปฏิบัติการวิจัยขนาดใหญ่ใต้ร่ม IBM Research จำนวน 9 แห่งทั่วโลก (ห้องปฏิบัติการเหล่านี้ยังกระจายตัวไปยังประทเศต่างๆ เช่น จีน บราซิล ญี่ปุ่น อิสราเอล อินเดีย ไอร์แลนด์) ซึ่งเป็นจุดแข็งของไอบีเอ็มที่หาคนมาต่อกรได้ยากนั่นเอง

ธุรกิจการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่

ธุรกิจสุดท้ายที่ไอบีเอ็มกำลังมุ่งไปอย่างจริงจังในรอบปีหลังๆ คือการวิเคราะห์ข้อมูล (data analysis) เหตุผลคือการเติบโตของอินเทอร์เน็ต ทำให้ข้อมูลจำนวนมหาศาล (Big Data) ถูกผลิตขึ้นมาทุกวัน และข้อมูลเหล่านี้ถือเป็นสารสนเทศที่มีค่าในเชิงธุรกิจ ตราบเท่าที่เรามีระบบการสกัด (extract) และตีความข้อมูลที่ดีพอ

การวิเคราะห์ข้อมูล (ด้วยซอฟต์แวร์) ยังเป็นมูลค่าเพิ่มของไอบีเอ็มในการขายโซลูชันสำหรับ Smarter Planet เพราะใช้ได้กับข้อมูลจราจร ไฟฟ้า พลังงาน น้ำประปา สภาพอากาศ ที่วัดได้จากระบบเซ็นเซอร์สมัยใหม่ ซึ่งก็ทำงานอยู่บนซูเปอร์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ของไอบีเอ็มด้วย

ยุทธศาสตร์ของไอบีเอ็มในประเด็นนี้คือไล่ซื้อกิจการบริษัทซอฟต์แวร์ด้านวิเคราะห์ข้อมูล (analytics software) อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น ซื้อบริษัทวิเคราะห์ข้อมูล Netezza ด้วยมูลค่า 1.7 พันล้านดอลลาร์ในปี 2010 หรือบริษัทซอฟต์แวร์สถิติ SPSS ในปี 2009 ด้วยมูลค่า 1.2 พันล้านดอลลาร์ นับถึงตอนนี้ไอบีเอ็มซื้อบริษัทด้านนี้มาแล้วกว่า 25 บริษัท คิดเป็นมูลค่ากว่า 14 พันล้านดอลลาร์

ธุรกิจสายงานนี้ยังไม่แสดงผลของมันให้เห็นชัดเจนนัก แต่ก็เป็นทิศทางที่ไอบีเอ็มยุคหลังกำลังมุ่งไป ตอนนี้รายได้หลักของไอบีเอ็มมาจากบริการและที่ปรึกษา แต่ธุรกิจใหม่ๆ อย่าง Watson และการวิเคราะห์ข้อมูลก็กำลังเติบโตด้วยระดับ 19% ต่อปีในไตรมาสล่าสุด

Samuel Palmisano

เคล็ดลับของพาลมิซาโน: 4 คำถามสำคัญ

พาลมิซาโนอธิบายกระบวนการคิดของเขาต่อผู้สื่อข่าวของ The New York Times ว่าเขาจะถามคำถาม 4 ข้อกับตัวเองเสมอ เพื่อตรวจสอบความคิดและแผนการของบริษัท

1. ทำไมคนอื่นจึงสมควรจะจ่ายเงินให้คุณ อะไรที่ทำให้คุณต่างจากคู่แข่ง?
2. ทำไมคนอื่นถึงจะทำงานให้คุณ?
3. ทำอย่างไรสังคมแต่ละประเทศถึงจะยอมให้คุณไปดำเนินธุรกิจในประเทศนั้นๆ ได้อย่างราบรื่น?
4. ทำไมนักลงทุนถึงควรจะลงทุนกับคุณ?

เขาเล่าว่าตอนที่เขารับตำแหน่งซีอีโอใหม่ๆ เขาบอกกับลูกน้องที่ไอบีเอ็มว่าบริษัทมีสถานะทางการเงินที่ดี แต่บริษัทไม่ได้เป็นคนสร้างมาตรฐานให้กับวงการไอทีอีกแล้ว ซึ่งต่างไปจากสมัยที่เขาเข้ามาทำงานกับไอบีเอ็มใหม่ๆ ในปี 1973

เขาถามคำถาม 4 ข้อนี้กับผู้บริหารระดับสูงของไอบีเอ็ม 300 รายในการประชุมประจำปีของบริษัทเมื่อปี 2003 โดยบอกว่าคำตอบของคำถามเหล่านี้จะเป็นเป้าหมายของไอบีเอ็มสู่ “บริษัทที่ยิ่งใหญ่”

ยุทธศาสตร์ของไอบีเอ็มหลังจากนั้นเกิดขึ้นจากการถาม 4 คำถามนี้

บุคลิกของพาลมิซาโนเป็นคนอารมณ์เย็น แต่มีสไตล์การบริหารที่จริงจังและไม่ยอมประนีประนอม เขายังติดนิสัยชอบคุยกับคนภายนอกองค์กรมาตั้งแต่สมัยเป็นเซลส์แมน โดยเวลานัด 70% ของเขาเป็นการคุยกับลูกค้านอกองค์กร และเมื่อเขาเดินทางไปต่างประเทศ เขามักเดินไปตามท้องถนนเพียงคนเดียวเพื่อดูว่าคนท้องถิ่นซื้ออะไรและบริโภคอะไร เขาบอกว่าเราสามารถอ่านข้อมูลทางเศรษฐกิจของแต่ละประเทศได้ แต่ไม่มีทางเข้าใจ “เซนส์” ของการบริโภคได้จากการอ่านข้อมูล

เขายังบอกด้วยว่าเขามักไม่ได้อยู่คนเดียว ถ้าไม่ได้นั่งคุยกับใครคนใดคนหนึ่ง ก็มักใช้เวลาคุยโทรศัพท์กับใครสักคน สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงเคล็ดลับของพาลมิซาโนในการทำความเข้าใจกับลูกค้าและคู่ค้านั่นเอง

พาลมิซาโนยังมีสไตล์การบริหารที่เน้นการปิดงานให้สำเร็จ กรณีศึกษาคือไอบีเอ็มพยายามเซ็นสัญญาระบบไอทีมูลค่า 700 ล้านดอลลาร์ ระยะเวลานาน 10 ปีกับเครือข่าย Bharti Airtel ของอินเดีย (ของมหาเศรษฐีชาวอินเดีย Sunil Mittal) แต่ในการเจรจาเซ็นสัญญา ไอบีเอ็มมีกระบวนการภายในที่ซับซ้อน ต้องพึ่งพิงนักกฎหมายและการอนุมัติหลายขั้นตอน จน Sunil เกือบจะยอมแพ้และถอนตัวจากสัญญาแล้ว แต่พาลมิซาโนโผล่ขึ้นมาคุยกับเขาใน Skype และสัญญาว่าทุกอย่างจะเรียบร้อยในเวลาไม่นาน ซึ่งทั้งสองบริษัทสามารถแถลงข่าวสัญญานี้ได้ภายใน 6 สัปดาห์หลังจากนั้น

ส่งไม้ต่อ ไอบีเอ็มสู่ศตวรรษที่สอง

เราอาจสรุปว่าสิบปีของพาลมิซาโนในตำแหน่งซีอีโอ ถือเป็นการนำพาไอบีเอ็มก้าวเข้าสู่ยุคใหม่อย่างมั่นคง (บริษัทมีอายุครบ 100 ปีเมื่อปี 2011) ถ้าเปรียบไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์เป็น “การปลุกช้างหลับให้ลุกขึ้นมาเต้น” ไอบีเอ็มในยุคของพาลมิซาโนก็คงเรียกว่า “ช้างเริงระบำอย่างยิ่งใหญ่”

อย่างไรก็ตาม พาลมิซาโนอายุครบ 60 ปีแล้ว และได้เวลาส่งไม้ต่อไปยังซีอีโอคนใหม่เพื่อนำพาบริษัทเดินหน้าต่อในศตวรรษที่สองของตัวเอง

Samuel J. Palmisano และ Virginia M. "Ginni" Rometty

“ผู้สืบทอด” ที่ถูกเลือกคือ Virginia Rometty ผู้บริหารหญิงซึ่งปัจจุบันเป็นรองประธานฝ่ายขาย การตลาด และยุทธศาสตร์ของบริษัท ซึ่งเธอจะเป็นซีอีโอหญิงคนแรกในประวัติศาสตร์ของไอบีเอ็ม

Virginia Rometty หรือชื่อเล่นของเธอคือ “Ginni” เป็นลูกหม้ออีกรายของไอบีเอ็ม ปัจจุบันมีอายุ 54 ปี เธอเคยผ่านงานสำคัญๆ ของบริษัทมาครบถ้วน ทั้งงานฝ่ายขาย บริการ การขยายตลาดในประเทศเกิดใหม่อย่างจีนและอินเดีย ผลงานสำคัญที่สุดของ Ginni คือเป็นหัวหน้าทีมในการซื้อกิจการ PricewaterhouseCoopers Consultants และผนวกกิจการเข้ากับไอบีเอ็ม เธอเป็นตัวเชื่อมวัฒนธรรมของทั้งสององค์กรเข้าด้วยกัน

พาลมิซาโนพูดถึงการเลือก Ginni เป็นซีอีโอคนใหม่ว่าไม่เกี่ยวข้องกับเพศหรือนโยบายเรื่องเพศของบริษัท แต่เป็นเพราะว่าเธอมีความสามารถในตัวจริงๆ

ไอบีเอ็มในศตวรรษที่สองจะเดินหน้าไปอย่างไร มรดกตกทอดที่ริเริ่มโดยเกิร์สต์เนอร์ และสืบทอดโดยพาลมิซาโนมาอย่างดีจะอยู่ได้นานแค่ไหน ก็ขึ้นกับความสามารถของซีอีโอคนใหม่อย่าง Ginni แล้ว

ข้อมูลอ้างอิง:

• Wikipedia: Louis V. Gerstner, Jr.
• Forbes: IBM’s Sam Palmisano: A super second act, 4 March 2011
• The New York Times: Even a Giant Can Learn to Run, 31 December 2011

ข้อมูลเพิ่มเติม:

• Forbes: IBM Turns 100 — An Interview with CEO Sam Palmisano, 15 June 2011
• Forbes India: A Person of the Year: Sam Palmisano, 4 January 2011
• อ่านเนื้อหาของหนังสือ Who Says Elephants Can’t Dance? ได้จากบทความ How Lou Gerstner Got IBM To Dance จาก Forbes (11 November 2002)