Practical Report พญาช้างเริงระบำ: สิบปีต่อมาของ IBM ใต้เงา Samuel Palmisano

ภาคต่อของหนังสือ “ใครว่าช้างเต้นระบำไม่ได้” ตามไปดูเส้นทางชีวิตของไอบีเอ็มหลังจากพลิกฟื้นกิจการสำเร็จ และต่อยอดรูปแบบธุรกิจ “บริการ” จนกลายเป็นยักษ์ใหญ่ไร้พ่ายแห่งวงการไอที ก่อนจะก้าวเดินสู่ศตวรรษที่สองอย่างมั่นคง

ใครว่าช้างเต้นระบำไม่ได้

ผู้อ่าน Siam Intelligence ที่สนใจเรื่องการบริหารธุรกิจ อาจเคยอ่านหรือเคยได้ยินหนังสือชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround (Amazon, ฉบับภาษาไทยใช้ชื่อว่า “ใครว่าช้างเต้นระบำไม่ได้”)

Who Says Elephants Can’t Dance? เป็นหนังสือที่ตีพิมพ์เมื่อปี 2002 เขียนโดย หลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ จูเนียร์ (Louis Gerstner Jr.) อดีตซีอีโอของไอบีเอ็ม ผู้เข้ามาพลิกวิกฤตของบริษัทในช่วงต้นทศวรรษ 1990s พลิกไอบีเอ็มที่กำลังเผชิญสภาวะ “ตัวแดงต่อเนื่อง” ให้กลับมาทำกำไร และผงาดขึ้นมาอีกครั้งในฐานะยักษ์ใหญ่ด้านไอทีของโลก

Who Says Elephants Can't Dance?

ภาพปกหนังสือ Who Says Elephants Can't Dance? (จาก Amazon)

หนังสือเล่มนี้ถูกยกย่องให้เป็นหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับ “การพลิกฟื้นกิจการ” โดยเฉพาะธุรกิจขนาดใหญ่อย่างไอบีเอ็ม ที่มีประวัติความเป็นมายาวนาน และมีแรงต้านภายในองค์กรที่ไม่ยอมปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย

หลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ จูเนียร์ หรือที่คนในบริษัทเรียกเขาว่า “ลู เกิร์สต์เนอร์” (Lou Gerstner) เป็นผู้บริหาร “คนนอก” คนแรกและคนเดียวของไอบีเอ็ม ที่สำคัญเขาไม่เคยทำงานกับวงการไอทีมาก่อนด้วยซ้ำ

ก่อนจะมาร่วมงานกับไอบีเอ็มในปี 1993 เขาเคยทำงานกับ Amercian Express และเคยเป็นซีอีโอของบริษัทอาหารและยาสูบ RJR Nabisco มาก่อน แต่เขาสามารถใช้สายตาแบบ “คนนอก” มองหาจุดแข็งที่ยังเหลืออยู่ของไอบีเอ็มที่กำลังย่ำแย่ และ “เปลี่ยนผ่าน” ไอบีเอ็มจากยุคเก่าที่เน้นขายคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ราคาแพง มาเป็นการขาย “บริการ” ทางไอทีที่เป็นตลาดเกิดใหม่ได้สำเร็จ

เกิร์สต์เนอร์ดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอผู้พลิกฟื้นกิจการของไอบีเอ็มเป็นเวลาเกือบสิบปี (1993-2002) จากนั้นเขาส่งไม้ต่อให้กับ แซมมวล พาลมิซาโน (Samuel Palmisano) ลูกหม้อของไอบีเอ็มซึ่งเป็นผู้ช่วยเขาตลอดเวลาที่เขาทำงาน

พาลมิซาโนทำงานต่อมาอีก 10 ปีพอดี และลงจากตำแหน่งเมื่อสิ้นปี 2011 ที่ผ่านมา (ด้วยเหตุผลว่าเขาอายุครบ 60 ปีและควรจะเกษียณอายุได้แล้ว)

ภายใต้การคุมบังเหียนของพาลมิซาโน เขาต่อยอดแนวทางที่เกิร์สต์เนอร์บุกเบิกเอาไว้ นั่นคือ “บริการด้านไอที” และผลักดันให้ไอบีเอ็มเป็นยักษ์ใหญ่ตลอดกาลของวงการไอทีได้สำเร็จ

ราคาหุ้นของ IBM ระหว่างปี 1990-2012 (ข้อมูลจาก Yahoo! Finance)

ราคาหุ้นของ IBM ปี 1990-2012 โดยแสดงช่วงของ Gerstner (แดง) และ Palmisano (น้ำเงิน)

สิบปีของไอบีเอ็มใต้เงาพาลมิซาโน มีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่อง นานที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท และไอบีเอ็มกลายเป็นบริษัทไอทีที่มีมูลค่าตามราคาหุ้น (market capitalization) สูงเป็นอันดับที่สองของวงการ เป็นรองแค่เพียง “แอปเปิลในยุคทอง” เท่านั้น

ถ้าเราถือว่าไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์ เป็นการ “สอนช้างให้เต้นระบำ” เราก็อาจเปรียบเปรยได้ว่าไอบีเอ็มในยุคของพาลมิซาโน ช้างตัวเดิมเต้นระบำได้อย่างยิ่งใหญ่ทีเดียว

รู้จัก Samuel Palmisano

แซมมวล พาลมิซาโนเกิดเมื่อปี 1951 ในครอบครัวอิตาเลียน-อเมริกัน เขาจบการศึกษาด้านประวัติศาสตร์จากมหาวิทยาลัยจอห์น ฮอปกิน และเริ่มทำงานกับไอบีเอ็มตั้งแต่ปี 1973 ในตำแหน่งเซลส์แมน

พาลมิซาโนถือเป็นดาวรุ่งในสายงานบริหารของบริษัท และเขาได้เป็นเลขานุการส่วนตัวของ John Akers ซีอีโอของบริษัทในขณะนั้นเป็นเวลาหนึ่งปี หลังจากนั้นเขายังมีประสบการณ์ทำงานที่ไอบีเอ็มสาขาญี่ปุ่นอีกสองปี ช่วยให้เขาเข้าใจการทำงานกับพนักงานที่ไม่สามารถพูดภาษาเดียวกันได้

Sam Palmisano

Sam Palmisano (ภาพจาก IBM)

ความโดดเด่นของพาลมิซาโนเริ่มขึ้นในทศวรรษที่ 80s ช่วงปลาย เพราะไอบีเอ็มเริ่มประสบปัญหาแข่งขันในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่เปลี่ยนไปไม่ได้ หลังจากพีซีเริ่มเบียดบังตลาดเมนเฟรมและเซิร์ฟเวอร์ที่สร้างรายได้ให้บริษัท บอร์ดบริหารตัดสินใจแก้ปัญหาโดยจ้างหลุยส์ เกิร์สต์เนอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอ เกิร์สต์เนอร์เข้ามาปลดพนักงานที่เกินความจำเป็น และเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาเป็น “บริการด้านไอที” แทนการขายฮาร์ดแวร์

คนที่คุมหน่วยงานด้าน global services (ปัจจุบันคือ IBM Global Services) ในขณะนั้นมีชื่อว่า แซมมวล พาลมิซาโน นั่นเอง

เพื่อนร่วมงานของพาลมิซาโนยกย่องว่าเขาเป็นคนที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไอบีเอ็มเกิดขึ้นได้สำเร็จ และเขาได้เลื่อนชั้นเป็นผู้ดูแลสายงาน Personal Systems Group ในปี 1997 ก่อนจะได้รับการโปรโมทอย่างต่อเนื่อง จนเป็น COO ของบริษัทในปี 2000

ปี 2002 เมื่อเกิร์สต์เนอร์ตัดสินใจเกษียณอายุ ตัวเลือกในตำแหน่งซีอีโอคนที่แปดของบริษัทจึงไม่มีใครเหมาะสมไปกว่าพาลมิซาโนอีกแล้ว

ปิดตำนาน “ไอบีเอ็มพีซี”

ไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์ เริ่มต้นด้วยการปลดพนักงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย และขายทรัพย์สินบางส่วนออกไปเพื่อเพิ่มจำนวนเงินสดในมือ จากนั้นเกิร์สต์เนอร์ก็เริ่มปฏิบัติการ “แปลงกาย” ไอบีเอ็มยุคเก่าที่กระบวนการทั้งหมดกินเวลาหลายปี

การตัดสินใจสำคัญๆ ที่เกิร์สต์เนอร์ทำในยุคของเขาคือ การยกเลิกระบบปฏิบัติการ OS/2 ที่ไอบีเอ็มสร้างขึ้นมาเพื่อแข่งกับ Windows ของไมโครซอฟท์ แต่กลับสู้ไม่ได้ทั้งๆ ที่ได้รับการยกย่องว่ามีคุณภาพเหนือกว่า เกิร์สต์เนอร์ตัดสินใจเลิกโครงการนี้เนื่องจากมันสูญเสียทั้งงบประมาณและทรัพยากรบุคคล แต่ไม่ได้ช่วยสร้างรายได้ให้ไอบีเอ็ม แถมยังทำให้องค์กรมีภาพลักษณ์แย่ๆ อีกด้วย

ถึงแม้ไอบีเอ็มจะเป็นคนสร้างพีซีในช่วงทศวรรษ 80s แต่พีซีของไอบีเอ็มกลับแข่งขันไม่ได้ สูญเสียส่วนแบ่งตลาดซอฟต์แวร์ให้กับไมโครซอฟท์ และฮาร์ดแวร์ให้กับคอมแพค (ปัจจุบันเป็นบริษัทลูกของ HP)

พีซีเครื่องแรกของโลก IBM PC 5150 (ภาพจาก IBM)

งานของเกิร์สต์เนอร์คือยกเลิกระบบปฏิบัติการ OS/2 ในปี 1994 และอีกสิบปีในยุคของพาลมิซาโน เขาก็เดินหน้าต่อเพื่อ “ปิดตำนาน” พีซีของไอบีเอ็มอย่างสมบูรณ์ โดยขายธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มให้กับบริษัทคอมพิวเตอร์ Lenovo จากประเทศจีนในปี 2004-2005 ซึ่งเป็นข่าวที่ช็อควงการ และแสดงให้เห็นการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญและส่งผลกระทบต่อทิศทางของไอบีเอ็มนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

จุดที่น่าสนใจคือธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มในขณะนั้นยังเป็นธุรกิจที่มีกำไร แต่พาลมิซาโนมองเห็นว่ากำไรของพีซีจะลดลงเรื่อยๆ เนื่องจากพีซีเป็นสินค้า commodity ที่ใครๆ ก็ผลิตได้

เขาเล่าให้ฟังผ่านบทสัมภาษณ์ของ The New York Times ว่าไอบีเอ็มทบทวนเรื่องการขายธุรกิจพีซีอยู่นาน และได้รับเสียงคัดค้านจากคนในองค์กรอย่างมาก การคงธุรกิจพีซีเอาไว้จะช่วยให้ต้นทุนชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์สำหรับเซิร์ฟเวอร์ถูกลง และสร้างแบรนด์ขององค์กรในตลาดพีซีที่ไอบีเอ็มเป็นคนสร้างขึ้น แต่สุดท้าย พาลมิซาโนก็ตัดสินใจขายมันออกไป

พาลมิซาโนบอกว่าเขาได้ยินเสียงคัดค้านจากทุกฝ่าย แต่ถ้าคุณตัดสินใจจะย้ายตัวเองไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เป็นแหล่งรวมนวัตกรรม สร้างรายได้ได้มาก เราคิดว่าพีซีไม่ใช่ธุรกิจนั้นแน่ๆ

การตัดสินใจของพาลมิซาโนสามารถพิสูจน์ได้จากมูลค่าหุ้นในอีกเกือบ 10 ปีให้หลังระหว่างไอบีเอ็มกับคู่แข่งในวงการพีซีอย่างเอชพี ซึ่ง ไอบีเอ็มมีมูลค่าบริษัทตามราคาหุ้นที่ 217 พันล้านดอลลาร์ (พร้อมการประกาศลงทุนในไอบีเอ็มของวอร์เรน บัฟเฟต์) มากกว่ามูลค่าหุ้นของเอชพี 4 เท่าตัว (และเอชพีเองก็กำลังประสบปัญหาว่าธุรกิจพีซีเริ่มแข่งขันไม่ได้ อ่านบทความ ปีอันแสนสับสนวุ่นวายของ HP – เมื่อบริษัทพีซีอันดับหนึ่งของโลกคิดจะแยกธุรกิจพีซีออกไป ประกอบ)

พาลมิซาโนให้สัมภาษณ์ว่ากรณีของไอบีเอ็มกับเอชพีแสดงให้เห็นการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกัน และผลของมันจากโครงสร้างทางเศรษฐกิจในเวลาต่อมา

การขายธุรกิจพีซีของไอบีเอ็มยังได้ประโยชน์ในเชิงสายสัมพันธ์ เพราะไอบีเอ็มเลือกขายกิจการให้บริษัทจีนอย่าง Lenovo แทนที่จะเป็น Dell หรือนักลงทุนในสหรัฐ ด้วยเหตุผลเชิงยุทธศาสตร์ว่าต้องการเอาใจรัฐบาลจีน เพราะรัฐบาลจีนต้องการให้บริษัทของจีนเติบโตไปยังระดับโลก ผลก็คือไอบีเอ็มสามารถขายโซลูชันทางไอที (ที่เป็นตลาดใหม่ของบริษัท) ให้กับตลาดจีนและหน่วยงานของรัฐบาลจีนได้สะดวกกว่าเดิม

นอกจากธุรกิจพีซีแล้ว ไอบีเอ็มยังขายกิจการผลิตฮาร์ดดิสก์ที่ทำมาตั้งแต่ปี 1956 ให้กับฮิตาชิในปี 2003 ด้วยเหตุผลเดียวกันว่าเป็นธุรกิจที่มีกำไรบางลงเรื่อยๆ การขายกิจการครั้งนี้ทำรายได้ให้ไอบีเอ็ม 2 พันล้านดอลลาร์ (อ้างอิง) ซึ่งล่าสุดเมื่อปี 2011 ฮิตาชิก็ขายกิจการฮาร์ดดิสก์ให้กับ Western Digital ด้วยเหตุผลว่าแข่งขันไม่ได้แล้ว (รายละเอียด)

ภาพถ่ายของ Thomas Watson, Jr. ซีอีโอคนที่สองของไอบีเอ็ม ผู้สืบตำนานของ Watson Sr. คนพ่อ

ก้าวสู่ “ธุรกิจบริการ” อย่างเต็มตัว

ผลงานชิ้นโบว์แดงอีกอย่างหนึ่งในยุคของพาลมิซาโนคือการบุกเข้าไปมายังธุรกิจ “บริการ” และ “โซลูชัน” อย่างเต็มตัว ซึ่งถือเป็นการสานต่อยุทธศาสตร์ที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้

การดำเนินงานของพาลมิซาโนคือ ซื้อกิจการบริษัทที่ปรึกษา PricewaterhouseCoopers Consulting จาก PwC ในปี 2002 ด้วยมูลค่าถึง 3.5 พันล้านดอลลาร์

การที่ไอบีเอ็มซื้อ PwC Consulting จะช่วยให้ไอบีเอ็มมีกองทัพที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเฉพาะด้าน เช่น การเงิน ประกันภัย กฎหมาย ฯลฯ และเป็นประตูสู่การนำ “โซลูชัน” ทางไอทีที่ไอบีเอ็มเป็นเจ้าของเทคโนโลยีทั้งหมด (vertical integration) ไม่ว่าจะเป็นฮาร์ดแวร์เซิร์ฟเวอร์ ระบบสำรองข้อมูล หรือซอฟต์แวร์เฉพาะด้าน ไปขายในองค์กรเหล่านี้ต่อไป

จุดเด่นของไอบีเอ็มในตลาดการบริการด้านไอที อยู่ที่ความครบครันของบริการที่เป็นของไอบีเอ็มทั้งหมด เพราะไอบีเอ็มเป็นบริษัทใหญ่ที่มีสินค้าครบทุกไลน์ในมือ ถ้าหากว่าลูกค้าต้องการแก้ปัญหาทางธุรกิจด้วยระบบไอที ไอบีเอ็มมีตั้งแต่ที่ปรึกษาเพื่อช่วยออกแบบระบบ ไปจนถึงฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และการดูแลรักษา

และถ้าปัญหาของลูกค้ายากเกินไป ไอบีเอ็มก็ยังมีกองทัพนักวิจัยระดับโลก (นักวิจัยของไอบีเอ็มได้รางวัลโนเบลมาแล้ว 5 ครั้ง และรางวัลอื่นๆ ในวงการวิทยาศาสตร์จำนวนนับไม่ถ้วน) มาช่วยวิเคราะห์และแก้ปัญหาให้อีก (นอกจากนี้ไอบีเอ็มยังมีงบประมาณด้านการวิจัยและพัฒนา 6 พันล้านดอลลาร์ต่อปีหรือ 6% ของยอดขาย 1 แสนล้านดอลลาร์ และเป็นบริษัทที่จดสิทธิบัตรมากที่สุดในโลก)

โลโก้ฉลองครบ 100 ปีของไอบีเอ็มในรูปแบบต่างๆ

สู่ธุรกิจใหม่

ช่วงแรกๆ ที่รับไม้ต่อในตำแหน่งซีอีโอ พาลมิซาโนเดินตามแนวทางที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้ นั่นคือออกจากธุรกิจพีซีที่ไม่ทำเงิน และเข้าสู่ธุรกิจบริการที่เป็นธุรกิจใหม่โดยใช้พลัง-ขนาดของไอบีเอ็มให้เป็นประโยชน์

ในส่วนนี้ถือว่าเขาสามารถ “เปลี่ยนผ่าน” ไอบีเอ็มได้ตามแผนที่เกิร์สต์เนอร์วางเอาไว้

แต่ไอบีเอ็มในยุคใหม่ก็ย่อมต้องการเครื่องจักรทำเงินใหม่ๆ นอกเหนือจาก “ธุรกิจบริการ” ที่กำลังเป็นดาวรุ่งของบริษัทด้วย ซึ่งพาลมิซาโนก็มีคำตอบให้กับเรื่องนี้อยู่ในใจ

เราสามารถจัดประเภทของ “ธุรกิจใหม่” ของไอบีเอ็มจากผลงานของพาลมิซาโนได้เป็น 3 หมวด ได้แก่

  • โซลูชันด้านสิ่งแวดล้อม คุณภาพชีวิต และสังคม ผ่านโครงการ IBM Smarter Planet
  • ธุรกิจซูเปอร์คอมพิวเตอร์และเครื่องประมวลผลระดับสูง
  • ธุรกิจการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data)

Smarter Planet

โครงการที่น่าสนใจคือ IBM Smarter Planet ที่เริ่มในปี 2008 เราอาจมองได้ว่าเป็นโครงการ CSR อย่างหนึ่งของไอบีเอ็ม เป้าหมายของโครงการนี้คือนำเทคโนโลยีด้านไอทีมาช่วยแก้ปัญหาใหญ่ๆ ของโลก (ซึ่งเป็นเป้าหมายเดียวกันกับงานของบิล เกตส์ ที่มูลนิธิของเขา) ตัวอย่างงานภายใต้โครงการ Smarter Planet ได้แก่ Smarter Cities หรือการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในเขตเมือง เช่น ระบบจัดการพลังงานหรือน้ำเสียที่ใช้คอมพิวเตอร์ควบคุม, โครงการด้านพลังงานที่เน้นการควบคุมเครือข่ายจ่ายไฟฟ้า Smart Grid, โครงการด้านอาหาร ที่ใช้ระบบไอทีติดตามราคาของโภคภัณฑ์และตามรอยการขนส่งวัตถุดิบอาหาร เป็นต้น

โครงการเหล่านี้อาจฟังดูเป็นเรื่องสร้างภาพ แต่แท้จริงแล้ว งานแก้ปัญหายากๆ ด้วยระบบไอทีเหล่านี้ถือเป็นตลาดใหม่อันสดใสของไอบีเอ็ม ในการขายโซลูชันทางไอทีเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ให้กับหน่วยงานภาครัฐทั่วโลก โดยเฉพาะกลุ่มประเทศโลกที่สามที่ยังมีศักยภาพทางการค้าอีกมาก (ไอบีเอ็มคาดว่าส่วนแบ่งรายได้จากประเทศเกิดใหม่จะคิดเป็น 25% ของรายได้บริษัทภายในปี 2015)

IBM Smarter Planet

พาลมิซาโนเดินทางไปที่เมือง Peñalolén ซึ่งเป็นเขตหนึ่งในเมือง Santiago ของชิลี ด้วยเหตุผลว่าไอบีเอ็มตัดสินใจจัดงาน IBM Smarter Cities Forum ประจำปี 2010 ที่เมืองนี้ ปัจจัยที่ไอบีเอ็มเลือกชิลีเป็นเพราะบริษัทประเมินว่าชิลีเป็น 1 ใน 20 ประเทศเกิดใหม่ที่ไอบีเอ็มต้องจับตามอง เขาขึ้นพูดที่เวทีงานในช่วงเช้าเพื่อเล่าถึงความสำเร็จของไอบีเอ็มในการวางระบบไอทีให้กับเมือง Peñalolén และหลังพูดจบ เขาเดินทางไปรับประทานอาหารกลางวันกับประธานาธิบดี Sebastian Pinera (ที่มีชื่อเสียงจากการช่วยคนงานเหมือง 33 คน) เพื่อขายระบบไอทีของไอบีเอ็มให้กับประเทศชีลี และวางนโยบายจ้างแรงงานด้านไอทีของชิลีเพิ่มเติม

เป้าหมายที่แท้จริงของพาลมิซาโนต่อโครงการ Smarter Planet คือการขายระบบไอทีสมัยใหม่ให้กับรัฐบาลของเมืองและประเทศต่างๆ ทั่วโลก ที่ต้องเผชิญกับความซับซ้อนของสังคม จนระบบสาธารณูปโภคแบบเดิมๆ ทำงานได้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ และมีราคาซ่อมบำรุงที่แพงจนเกินไป

ซูเปอร์คอมพิวเตอร์

ต้นกำเนิดของไอบีเอ็มมาจากการขายคอมพิวเตอร์ระดับสูง ปัจจุบันบริษัทก็ยังเป็นเจ้าแห่งวงการซูเปอร์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ โดยซูเปอร์คอมพิวเตอร์ 500 อันดับแรกของโลก (จัดอันดับโดย TOP500.org ปีละสองครั้ง) มีอยู่ 223 รายหรือ 44.6% ที่ใช้ระบบคอมพิวเตอร์ของไอบีเอ็ม (อันดับสองคือ HP มีส่วนแบ่ง 28.2% ข้อมูลจากเดือนพฤศจิกายน 2011)

ที่ผ่านมา ลูกค้าของไอบีเอ็มคือหน่วยงานวิจัยระดับสูง เช่น ห้องปฏิบัติการวิจัยด้านพลังงาน ด้านนิวเคลียร์ ด้านการทหารหรือพยากรณ์อากาศของภาครัฐ รวมไปถึงมหาวิทยาลัยที่ทำงานด้านการคำนวณชั้นสูง ซึ่งเป็นลูกค้าที่มีงบประมาณวิจัยมหาศาล และพร้อมจะทุ่มเงินเพื่อซื้อคอมพิวเตอร์ราคาแพง

แต่ลูกค้าเหล่านี้มีจำนวนจำกัด และไอบีเอ็มกำลังพยายามขยายตลาดซูเปอร์คอมพิวเตอร์ออกไปยังวงการอื่นๆ เช่น สุขภาพ การเงิน หรือประกันภัย

ตัวอย่างความพยายามที่โดดเด่นของไอบีเอ็มคือซูเปอร์คอมพิวเตอร์ “วัตสัน” (Watson ตั้งชื่อตามซีอีโอคนแรกของบริษัท Thomas J. Watson)  ที่สร้างขึ้นเลียนแบบการทำงานของสมองมนุษย์ มันสามารถแปลความเสียงพูดของคนได้ และค้นหา “คำตอบ” ของคำถามต่างๆ จากคลังข้อมูลของตัวเอง (ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ต) ได้

ไอบีเอ็มสาธิตศักยภาพของ “วัตสัน” โดยนำมันไปร่วมแข่งเกมควิซโชว์ Jeopardy! ซึ่งเป็นเกมโชว์ชื่อดังของสหรัฐ เกมนี้จะถาม-ตอบความรู้รอบตัวในหมวดหมู่ที่หลากหลาย ผลก็คือ “วัตสัน” สามารถโค่นแชมป์ตลอดกาลของรายการ 2 คนลงได้อย่างไม่ยากเย็นนัก (ยุทธศาสตร์นี้จะคล้ายๆ กับการนำซูเปอร์คอมพิวเตอร์ไปแข่งเล่นหมากรุกกับแชมป์โลกในอดีต ซึ่งเป็นผลงานของไอบีเอ็มเช่นกัน)

การที่คอมพิวเตอร์ชนะเกมโชว์ Jeopardy! อาจเป็นเพียงแค่ประเด็นข่าวตามหน้าสื่อ แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มจะได้ตามมาในระยะยาวคือ โอกาสในการขายซอฟต์แวร์ของวัตสันสำหรับงานเฉพาะด้าน เช่น ระบบคอลล์เซ็นเตอร์ที่ไม่ต้องใช้มนุษย์ ในอนาคตอันใกล้

ตัวอย่างศักยภาพของวัตสันยังเป็นผลพวงสะสมจากงานวิจัยที่ต่อเนื่องและยาวนานของไอบีเอ็ม บริษัทมีห้องปฏิบัติการวิจัยขนาดใหญ่ใต้ร่ม IBM Research จำนวน 9 แห่งทั่วโลก (ห้องปฏิบัติการเหล่านี้ยังกระจายตัวไปยังประทเศต่างๆ เช่น จีน บราซิล ญี่ปุ่น อิสราเอล อินเดีย ไอร์แลนด์) ซึ่งเป็นจุดแข็งของไอบีเอ็มที่หาคนมาต่อกรได้ยากนั่นเอง

ธุรกิจการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่

ธุรกิจสุดท้ายที่ไอบีเอ็มกำลังมุ่งไปอย่างจริงจังในรอบปีหลังๆ คือการวิเคราะห์ข้อมูล (data analysis) เหตุผลคือการเติบโตของอินเทอร์เน็ต ทำให้ข้อมูลจำนวนมหาศาล (Big Data) ถูกผลิตขึ้นมาทุกวัน และข้อมูลเหล่านี้ถือเป็นสารสนเทศที่มีค่าในเชิงธุรกิจ ตราบเท่าที่เรามีระบบการสกัด (extract) และตีความข้อมูลที่ดีพอ

การวิเคราะห์ข้อมูล (ด้วยซอฟต์แวร์) ยังเป็นมูลค่าเพิ่มของไอบีเอ็มในการขายโซลูชันสำหรับ Smarter Planet เพราะใช้ได้กับข้อมูลจราจร ไฟฟ้า พลังงาน น้ำประปา สภาพอากาศ ที่วัดได้จากระบบเซ็นเซอร์สมัยใหม่ ซึ่งก็ทำงานอยู่บนซูเปอร์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ของไอบีเอ็มด้วย

ยุทธศาสตร์ของไอบีเอ็มในประเด็นนี้คือไล่ซื้อกิจการบริษัทซอฟต์แวร์ด้านวิเคราะห์ข้อมูล (analytics software) อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น ซื้อบริษัทวิเคราะห์ข้อมูล Netezza ด้วยมูลค่า 1.7 พันล้านดอลลาร์ในปี 2010 หรือบริษัทซอฟต์แวร์สถิติ SPSS ในปี 2009 ด้วยมูลค่า 1.2 พันล้านดอลลาร์ นับถึงตอนนี้ไอบีเอ็มซื้อบริษัทด้านนี้มาแล้วกว่า 25 บริษัท คิดเป็นมูลค่ากว่า 14 พันล้านดอลลาร์

ธุรกิจสายงานนี้ยังไม่แสดงผลของมันให้เห็นชัดเจนนัก แต่ก็เป็นทิศทางที่ไอบีเอ็มยุคหลังกำลังมุ่งไป ตอนนี้รายได้หลักของไอบีเอ็มมาจากบริการและที่ปรึกษา แต่ธุรกิจใหม่ๆ อย่าง Watson และการวิเคราะห์ข้อมูลก็กำลังเติบโตด้วยระดับ 19% ต่อปีในไตรมาสล่าสุด

Samuel Palmisano

เคล็ดลับของพาลมิซาโน: 4 คำถามสำคัญ

พาลมิซาโนอธิบายกระบวนการคิดของเขาต่อผู้สื่อข่าวของ The New York Times ว่าเขาจะถามคำถาม 4 ข้อกับตัวเองเสมอ เพื่อตรวจสอบความคิดและแผนการของบริษัท

  1. ทำไมคนอื่นจึงสมควรจะจ่ายเงินให้คุณ อะไรที่ทำให้คุณต่างจากคู่แข่ง?
  2. ทำไมคนอื่นถึงจะทำงานให้คุณ?
  3. ทำอย่างไรสังคมแต่ละประเทศถึงจะยอมให้คุณไปดำเนินธุรกิจในประเทศนั้นๆ ได้อย่างราบรื่น?
  4. ทำไมนักลงทุนถึงควรจะลงทุนกับคุณ?

เขาเล่าว่าตอนที่เขารับตำแหน่งซีอีโอใหม่ๆ เขาบอกกับลูกน้องที่ไอบีเอ็มว่าบริษัทมีสถานะทางการเงินที่ดี แต่บริษัทไม่ได้เป็นคนสร้างมาตรฐานให้กับวงการไอทีอีกแล้ว ซึ่งต่างไปจากสมัยที่เขาเข้ามาทำงานกับไอบีเอ็มใหม่ๆ ในปี 1973

เขาถามคำถาม 4 ข้อนี้กับผู้บริหารระดับสูงของไอบีเอ็ม 300 รายในการประชุมประจำปีของบริษัทเมื่อปี 2003 โดยบอกว่าคำตอบของคำถามเหล่านี้จะเป็นเป้าหมายของไอบีเอ็มสู่ “บริษัทที่ยิ่งใหญ่”

ยุทธศาสตร์ของไอบีเอ็มหลังจากนั้นเกิดขึ้นจากการถาม 4 คำถามนี้

บุคลิกของพาลมิซาโนเป็นคนอารมณ์เย็น แต่มีสไตล์การบริหารที่จริงจังและไม่ยอมประนีประนอม เขายังติดนิสัยชอบคุยกับคนภายนอกองค์กรมาตั้งแต่สมัยเป็นเซลส์แมน โดยเวลานัด 70% ของเขาเป็นการคุยกับลูกค้านอกองค์กร และเมื่อเขาเดินทางไปต่างประเทศ เขามักเดินไปตามท้องถนนเพียงคนเดียวเพื่อดูว่าคนท้องถิ่นซื้ออะไรและบริโภคอะไร เขาบอกว่าเราสามารถอ่านข้อมูลทางเศรษฐกิจของแต่ละประเทศได้ แต่ไม่มีทางเข้าใจ “เซนส์” ของการบริโภคได้จากการอ่านข้อมูล

เขายังบอกด้วยว่าเขามักไม่ได้อยู่คนเดียว ถ้าไม่ได้นั่งคุยกับใครคนใดคนหนึ่ง ก็มักใช้เวลาคุยโทรศัพท์กับใครสักคน สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงเคล็ดลับของพาลมิซาโนในการทำความเข้าใจกับลูกค้าและคู่ค้านั่นเอง

พาลมิซาโนยังมีสไตล์การบริหารที่เน้นการปิดงานให้สำเร็จ กรณีศึกษาคือไอบีเอ็มพยายามเซ็นสัญญาระบบไอทีมูลค่า 700 ล้านดอลลาร์ ระยะเวลานาน 10 ปีกับเครือข่าย Bharti Airtel ของอินเดีย (ของมหาเศรษฐีชาวอินเดีย Sunil Mittal) แต่ในการเจรจาเซ็นสัญญา ไอบีเอ็มมีกระบวนการภายในที่ซับซ้อน ต้องพึ่งพิงนักกฎหมายและการอนุมัติหลายขั้นตอน จน Sunil เกือบจะยอมแพ้และถอนตัวจากสัญญาแล้ว แต่พาลมิซาโนโผล่ขึ้นมาคุยกับเขาใน Skype และสัญญาว่าทุกอย่างจะเรียบร้อยในเวลาไม่นาน ซึ่งทั้งสองบริษัทสามารถแถลงข่าวสัญญานี้ได้ภายใน 6 สัปดาห์หลังจากนั้น

ส่งไม้ต่อ ไอบีเอ็มสู่ศตวรรษที่สอง

เราอาจสรุปว่าสิบปีของพาลมิซาโนในตำแหน่งซีอีโอ ถือเป็นการนำพาไอบีเอ็มก้าวเข้าสู่ยุคใหม่อย่างมั่นคง (บริษัทมีอายุครบ 100 ปีเมื่อปี 2011) ถ้าเปรียบไอบีเอ็มในยุคของเกิร์สต์เนอร์เป็น “การปลุกช้างหลับให้ลุกขึ้นมาเต้น” ไอบีเอ็มในยุคของพาลมิซาโนก็คงเรียกว่า “ช้างเริงระบำอย่างยิ่งใหญ่”

อย่างไรก็ตาม พาลมิซาโนอายุครบ 60 ปีแล้ว และได้เวลาส่งไม้ต่อไปยังซีอีโอคนใหม่เพื่อนำพาบริษัทเดินหน้าต่อในศตวรรษที่สองของตัวเอง

Samuel J. Palmisano และ Virginia M. "Ginni" Rometty

“ผู้สืบทอด” ที่ถูกเลือกคือ Virginia Rometty ผู้บริหารหญิงซึ่งปัจจุบันเป็นรองประธานฝ่ายขาย การตลาด และยุทธศาสตร์ของบริษัท ซึ่งเธอจะเป็นซีอีโอหญิงคนแรกในประวัติศาสตร์ของไอบีเอ็ม

Virginia Rometty หรือชื่อเล่นของเธอคือ “Ginni” เป็นลูกหม้ออีกรายของไอบีเอ็ม ปัจจุบันมีอายุ 54 ปี เธอเคยผ่านงานสำคัญๆ ของบริษัทมาครบถ้วน ทั้งงานฝ่ายขาย บริการ การขยายตลาดในประเทศเกิดใหม่อย่างจีนและอินเดีย ผลงานสำคัญที่สุดของ Ginni คือเป็นหัวหน้าทีมในการซื้อกิจการ PricewaterhouseCoopers Consultants และผนวกกิจการเข้ากับไอบีเอ็ม เธอเป็นตัวเชื่อมวัฒนธรรมของทั้งสององค์กรเข้าด้วยกัน

พาลมิซาโนพูดถึงการเลือก Ginni เป็นซีอีโอคนใหม่ว่าไม่เกี่ยวข้องกับเพศหรือนโยบายเรื่องเพศของบริษัท แต่เป็นเพราะว่าเธอมีความสามารถในตัวจริงๆ

ไอบีเอ็มในศตวรรษที่สองจะเดินหน้าไปอย่างไร มรดกตกทอดที่ริเริ่มโดยเกิร์สต์เนอร์ และสืบทอดโดยพาลมิซาโนมาอย่างดีจะอยู่ได้นานแค่ไหน ก็ขึ้นกับความสามารถของซีอีโอคนใหม่อย่าง Ginni แล้ว

ข้อมูลอ้างอิง:

ข้อมูลเพิ่มเติม:

  • Anonymous

    อีกหนึ่งบทความที่เขียนและเรียบเรียงได้ยอดเยี่ยมของ SIU เลยครับ