Practical Report วิกฤติคือโอกาสในทางธุรกิจ: ทำไมทุนมนุษย์จึงสำคัญ?

โดย แบ๊งค์ งามอรุณโชติ
(ว่าที่) อาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้า (ธนบุรี), นักเศรษฐศาสตร์

ผมต้องออกตัวก่อนว่า สิ่งที่จะเล่าวันนี้อาจจะจัดอยู่ใน series เศรษฐศาสตร์ชาวบ้านได้ แต่ในขณะเดียวกันก็จะเป็นอีกบทความหนึ่งที่ไม่ได้พยายามจะนำเสนอทฤษฎีเลย เป็นประสบการณ์ของผู้เขียนล้วนๆ ครับ

เรื่องที่จะนำเสนอวันนี้ก็คือ แง่คิดที่ว่า “วิกฤติและโอกาสทางธุรกิจเป็นเรื่องเดียวกัน” ดูอย่างคำว่า วิกฤติในภาษาอังกฤษ หรือ Crisis นั้นถึงไปค้นหาว่าเชื่อมโยงไปสู่ลาตินคำว่าอะไร ก็จะพบว่าไปพ้องกับความว่า angustum (ซึ่งจะแปลว่าวิกฤติก็ได้ หรือจะแปลว่า ช่องทางหรือโอกาสก็ได้)

แต่กล่าวเช่นนี้ลอยๆ ก็กระไรอยู่ครับ ผมขอยกตัวอย่างของกรณีที่เกิดขึ้นจริงๆ 2 เรื่องให้อ่านครับ (จริงๆ มีมากกว่า 2 เรื่องแต่ด้วยความจำกัดของพื้นที่การเขียน ซักสองก็พอนะครับ)

ลูกค้าบัตรเครดิตกับความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ธนาคาร

เรื่องแรก เพื่อนของผมสมัครบัตรเครดิตธนาคารแห่งหนึ่ง ปรากฏว่า ด้วยความผิดพลาดบริษัทส่งบัตรมาให้ที่บ้าน แต่ลืมส่งรหัสบัตรมาด้วย เพื่อนผมจึงโทรประสานไปที่ธนาคารและได้รับคำมั่นสัญญาว่าจะจัดส่งมาให้ในเร็ววัน ผ่านไปราวอาทิตย์หนึ่งไม่มีการติดต่อหรือส่งเอกสารที่ตกลงกันไว้มาที่บ้าน เพื่อนผมจึงเดินไปที่ธนาคารแห่งนั้น (ด้วยอารมณ์โกรธพอสมควร ตั้งใจว่าจะไปตำหนิที่สาขา)

เมื่อพนักงานที่รับเรื่องได้ทราบก็ขอเวลาราว 5 นาทีในการโทรศัพท์ หลังจากวางสายลงก็ได้ขอโทษเพื่อนผมและพร้อมกันนั้น ได้เสนอว่า ทางธนาคารจะจัดส่งรหัสไปให้ภายใน X วันและพร้อมกันนั้นทางธนาคารได้โอนเงินค่าเสียเวลา (Timing cost) ที่เพื่อนของผมต้องเดินทางมาดำเนินการที่ธนาคารด้วยตนเอง หลังจากนั้น เพื่อนผมก็กลายเป็นลูกค้าที่ภักดีของธนาคารแห่งนี้เรื่อยมา

Service mind ของเจ้าหน้าที่สายการบินแห่งหนึ่ง

เรื่องที่สอง เป็นกรณีศึกษาที่อาจารย์ของผมเล่าให้ฟังในห้องเรียนเกี่ยวกับสายการบินหนึ่ง ซึ่งประสบอุบัติเหตุเครื่องบินตก โดยทั่วไปแล้ว สายการบินใดที่มีปัญหาเครื่องบินตก สายการบินนั้นจะตกอยู่ในภาวะเสี่ยงทางธุรกิจอย่างมาก ด้วยชื่อเสียงความปลอดภัยที่ด้อยลงและภาพฝังใจของผู้บริโภค ยังไม่นับถึงญาติผู้เสียชีวิตที่อาจจะมองเป็นความผิดของสายการบิน

ทว่า สายการบินที่อาจารย์ผมยกเป็นกรณีศึกษาให้ฟังในห้องเรียนนั้น ทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดเพื่อให้ญาติผู้ประสบภัยได้รับข่าวสารอย่างเต็มที่และอำนวยความสะดวกในทุกๆ ด้าน เช่น ตั๋วเดินทางและที่พักเพื่อให้ญาติของผู้โดยสารสามารถเดินทางไปจัดการเกี่ยวกับพิธีกรรมทางศาสนา หรือเพื่อตรวจสอบความปลอดภัยของคนในครอบครัว

การตอบสนองอย่างทันท่วงทีและแสดงให้เห็นถึงความเข้าอกเข้าใจสภาวะความรู้สึกในช่วงเวลาวิกฤตินั้น ทำให้ลูกค้าที่กำลังโกรธเกรี้ยวหรือเสียใจอย่างสุดซึ้ง กลายมาเป็นความผูกพันต่อบริษัทได้ หากเรารู้วิธีการจัดการกับวิกฤติอย่างถูกต้อง

Fridtjof Nansen, Wikipedia

Fridtjof Nansen, Wikipedia

สถานการณ์แย่ๆ กับความรับผิดและความสำนึกในหน้าที่ของเจ้าพนักงาน

ในทางกลับกัน กรณีศึกษาที่แย่นั้น กลับขยายความไม่พอใจเล็กๆ น้อยๆ ไปสู่การขัดแย้งและกลายเป็นความวิกฤติได้ไม่ยาก ยกตัวอย่างเช่น บริษัทขายเฟอนิเจอร์ราคาแพงแห่งหนึ่ง ขายชุดโซฟาราคาหลายหมื่นให้ลูกค้า ปรากฏว่าภายในเวลาเพียงไม่เกิน 1 ปีโซฟาดังกล่าวก็ตกน้ำมันเหนียวเป็นคราบ (เจ้าของคงเสียวว่าจะเฮี้ยนแบบเสาตกน้ำมันหรือไม่)

ทางเจ้าของจึงไปสอบถามกับทางบริษัทว่า จะช่วยสอบหาสาเหตุของการเกิดปัญหานี้ให้หน่อยได้หรือไม่ – ทางบริษัทตอบว่า “ทางบริษัทไม่มีนโยบายรับประกันตัวหนังหุ้มโซฟา ดังนั้น ทางเราจะไม่สืบหาสาเหตุ มีเพียงทางเลือกที่ว่า ท่านจะเสียค่าซ่อม หรือไม่ซ่อมเท่านั้น”

การตอบสนองเช่นนี้ ด้านหนึ่งทางบริษัทไม่มีวันได้ทราบเลยว่ากระบวนการผลิตมีปัญหาหรือไม่ และที่แย่ไปกว่านั้นคือ การตอบสนองเช่นนี้ผลักดันให้ปัญหาของผู้บริโภคในเรื่องโซฟาราคาแพงพังก่อนกำหนด กลายเป็นความไม่พอใจเรื่องความรับผิดชอบของบริษัท (ที่แม้จะหาสาเหตุว่าเกิดจากอะไรก็ไม่ยอมทำ)

อีกตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนไม่แพ้กันคือ มีสายการบินสายการบินหนึ่งรับจองตั๋วผู้โดยสารระหว่างประเทศโดยไม่ได้ให้ข้อมูลล่วงหน้าว่า มีเก้าอี้นั่งบางช่วงของเครื่องบินที่ไม่สามารถเอนหลังได้ เมื่อผู้โดยสารท่านนั้นขึ้นเครื่องจึงทราบแต่ก็ไม่ได้ว่าความอะไรทนจนเครื่องบินขึ้นฟ้าและสัญญาณรัดเข็มขัดดับลง จึงเดินไปนั่งบริเวณที่เอนหลังได้และว่างอยู่

ปรากฏว่าแอร์โฮสเตสเดินมาห้ามและบอกว่า ที่นั่งดังกล่าวราคาแพงกว่าที่คุณจองเอาไว้ ดังนั้นไม่สามารถย้ายมานั่งได้ (และที่นั่งอื่นๆ ก็เต็มหมดแล้ว) ผู้โดยสารที่ไม่ได้ติดใจจะตำหนิอะไรตั้งแต่ต้น รู้สึกโกรธแล้วถามไปว่า “ทำไมจัดที่นั่งคุณภาพแย่แบบนี้มาให้ลูกค้า โดยไม่มีการให้ข้อมูลลูกค้าล่วงหน้าว่า มีบางที่นั่งไม่สามารถเอนเบาะได้”

พนักงานคนดังกล่าว หันมากล่าวด้วยน้ำเสียงหน่ายใจว่า “จะบ่นเอาอะไรกับที่นี่ ก็ไม่มีประโยชน์หรอกนะคะ หากจะบ่นก็เชิญกับทางบริษัท”

ทั้งสองเรื่องที่พลิกวิกฤติเป็นโอกาส และ สองเรื่องที่ พลิกวิกฤติกลายเป็นนรก นี่อาจจะถกเถียงกันได้มากถึงความสมเหตุสมผล (Justification) ของตัวละครที่เป็นลูกค้าและผู้ให้บริการ แต่ประเด็นหลักของบทความนี้ไม่ได้ต้องการจะถกเถียงว่าใครผิดหรือถูก และอันที่จริงแล้วในการบริหารภาวะวิกฤติมันไม่ได้มีแก่นสารอยู่ที่ผิดหรือถูกเลย

คำถามสำคัญอยู่ที่ว่า เราจะบริหารสภาวะดังกล่าวอย่างไร ให้กลายเป็นด้านบวกของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและลูกค้า ซึ่งสองกรณีหลังทำได้แย่มากในแง่นี้ จนกระทั่งทำให้ผมนึกถึงคำพูดของผู้บริหารบริษัทรถยนต์หรูท่านหนึ่งเคยกล่าวว่า “เป็นเรื่องน่าเสียดายอย่างมากที่เรามีเทคโนโลยียานยนต์ที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก แต่เราไม่สามารถหาคนที่ดีที่สุดได้ง่ายนัก”

ท่ามกลางวิกฤติและโอกาสทางธุรกิจนี้ ตัวพลิกผันมิใช่ทุนหรือเทคโนโลยีแต่อย่างไร แต่เป็น “ตัวพนักงานที่ต้องรับมือกับสถานการณ์โดยตรง” (เช่น นายธนาคาร หรือแอร์โฮสเตส) การแสดงด้านที่เหมาะสมต่อลูกค้า รวมไปถึงการเลิกนิสัยหลีกเลี่ยงที่จะรับผิดไว้ก่อน และการแสดงความเข้าอกเข้าใจต่อต่อปัญหาของลูกค้า จะช่วยแปลงวิกฤติให้เป็นความประทับใจ

แต่การพลิกเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาสนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหาก… พนักงานของบริษัทไม่รู้สึกรับผิดรับชอบต่อชื่อเสียงของบริษัทเหมือนพนักงานธนาคารในเรื่องที่หนึ่ง แต่กลับแสดงด้านร้ายและทอดทิ้งปัญหาของลูกค้าดังปรากฏในกรณีของแอร์โฮสเทจสาว คุณว่าเช่นนั้นไหมครับ?

  • พญาอินทรีย์

    สามารถนำไปประยุกต์ได้เป็นอย่างดีเลยครับ ท่านอาจารย์

  • http://www.facebook.com/lerrit.econslam Lerrit Promin

    เหตุการณืใกล้ตัวทั้งนั้นเลยครับ อาจารย์ ขอบคุณมากๆครับ