Practical Report เปิดแผนพัฒนาประสิทธิภาพของ รฟม. เสนอแยกบริษัทลูกเฉพาะด้าน-หารายได้นอกจากค่าโดยสาร

เปิดรายงานการศึกษาจัดทำแนวทางการปรับประสิทธิภาพการบริหารของ รฟม. ที่จ้างสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) ดำเนินการตั้งแต่ปี 2553

ที่ปรึกษาแนะนำให้ รฟม. แยกส่วนงานของต้นทุนและการหารายได้ออกจากกัน เพื่อให้วัดประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะส่วนได้ง่ายขึ้น นอกจากนี้ยังมีข้อแนะนำอื่นๆ ดังนี้

  • ตั้งเป้าเพิ่มผู้โดยสาร โดยพัฒนาระบบรถประจำทางของตัวเองเชื่อมกับแนวรถไฟใต้ดิน และก่อตั้งสถานที่จอดรถแบบ park and ride เพิ่มเติม
  • มองหาวิธีสร้างรายได้แบบใหม่ๆ เช่น ร้านค้า โฆษณา ค่าเช่าติดตั้งเสาสัญญาณมือถือ โดยตั้งบริษัทลูกเพื่อหารายได้ขึ้นมาโดยเฉพาะ
  • ปรับปรุงการเชื่อมต่อสถานีกับสถานที่ของเอกชน
  • ในระยะยาวเสนอให้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์รอบสถานี
  • แยกบริษัทลูกเพื่อการเดินรถ และบริษัทลูกด้านการเก็บค่าโดยสาร เพื่อเน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย

รายงานผลการดำเนินงานตามมติคณะรัฐมนตรีเมื่อวันที่ 6 กรกฎาคม 2553 (ผลการศึกษาจัดทำแนวทาง และมาตรการในการดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการกิจการของการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย)

รฟม. ได้จัดทำแนวทางและมาตรการในการดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการกิจการตามมติคณะรัฐมนตรีเมื่อวันที่ 6 กรกฎาคม 2553  โดยได้ว่าจ้างสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบังเป็นที่ปรึกษาเพื่อดำเนินการศึกษาจัดทำแนวทางและมาตรการในการดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการกิจการของการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ในวงเงินค่าจ้างจำนวน 2,130,500 บาท มีระยะเวลา 5 เดือน (ไม่รวมระยะเวลาการนำเสนอรายงานฯ ต่อส่วนงานที่เกี่ยวข้อง) ซึ่งคณะกรรมการการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยได้มีมติเห็นชอบผลการศึกษาฯ แล้วเมื่อวันที่ 10 กุมภาพันธ์ 2555 โดยผลการศึกษาได้แบ่งมาตรการดำเนินการเป็น 2 ระยะ คือ

1 มาตรการดำเนินการระยะสั้น

1.1 การปรับรูปแบบองค์กร และการดำเนินงาน การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ควรปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรภายในและระบบการประเมินประสิทธิภาพภายในเพื่อแบ่งแยกการดำเนินงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน (Cost Center) และการหารายได้ (Profit Center) เพื่อให้สามารถแยกแยะและประเมินประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงานได้อย่างชัดเจน ซึ่งจะทำให้การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยสามารถนำเสนอประสิทธิภาพในส่วนต่างๆ ต่อสำนักงบประมาณและกระทรวงการคลังให้เห็นภาพที่ชัดเจนในการแบ่งส่วนการทำงาน และอธิบายให้เห็นถึงความสามารถในการเพิ่มประสิทธิภาพในส่วนต่าง ๆ ได้

นอกจากนี้ การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยควรจัดตั้งคณะทำงานพิเศษเพื่อรับผิดชอบในแต่ละโครงการที่ต้องการผลักดันในส่วนการวางแผนและพัฒนาโครงการรถไฟฟ้า และควรบรรจุหลักการและแนวทางในการวิเคราะห์รายได้จากการพัฒนาภาคธุรกิจจากโครงการต่างๆ ในขั้นตอนการวางแผน โดยมีการตั้งเป้าหมาย ในเชิงดัชชี้วัดที่ชัดเจน และให้หน่วยงานด้านพัฒนาธุรกิจได้มีส่วนร่วมในการออกแบบสถานีและพื้นที่โดยรอบตั้งแต่จุดเริ่มต้นของโครงการ

1.2 การเพิ่มผู้โดยสาร เป้าหมายหลักควรเป็นการพัฒนาและบริหารระบบเพื่อให้สามารถดึงผู้ใช้รถยนต์ส่วนบุคคลให้มาใช้รถไฟฟ้าเพิ่มมากขึ้น ซึ่งปัจจัยสำคัญคือการให้ความสำคัญกับความสะดวกสบายในการเดินทางและการเข้าถึงจุดหมายของการเดินทางของผู้รับบริการ

1.3 การพัฒนาระบบ Feeder และ Park and Ride การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ควรจัดตั้งคณะทำงานพิเศษเพื่อดำเนินงานการพัฒนาระบบ Feeder และ Park and Ride เช่น การขอใบอนุญาต   การให้บริการรถประจำทาง ในรูปแบบ Feeder และการให้บริการนั้นควรเป็นเส้นทางที่มีการกำหนดจุดจอดที่น้อยกว่าเส้นทางขององค์การขนส่งมวลชนกรุงเทพเพื่อความสะดวกรวดเร็วในการให้บริการให้ผู้โดยสารในการเข้าถึงสถานีรถไฟฟ้าได้รวดเร็ว และมีค่าโดยสารที่เชื่อมต่อกับรถไฟฟ้าขนส่งมวลชน โดยแนวทางการบริหารงานควรเป็นการจัดตั้งบริษัทลูกเพื่อดำเนินการให้บริการดังกล่าว

1.4 การเพิ่มรายได้จากส่วนภาคธุรกิจ Non-fare Revenue การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยควรดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมในองค์กรในการสร้างรายได้ที่เป็น Non-fare Revenue (รายได้จากการให้เช่าพื้นที่ร้านค้า ค่าโฆษณา และค่ากรรมสิทธิ์ในการให้บริการระบบโทรคมนาคม) โดยการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ควรสร้างพันธมิตรทางธุรกิจและให้ภาคเอกชนที่มีประสบการณ์และเครือข่ายในด้าน     ต่าง ๆ เข้ามาบริหารจัดการในระยะสั้น ซึ่ง การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ควรเพิ่มและพัฒนาบุคลากรในด้านดังกล่าวไปพร้อม ๆ กัน สำหรับในระยะยาว การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยควรจัดตั้งบริษัทลูกเพื่อบริหารจัดการธุรกิจด้าน Non-fare Revenue อย่างอิสระ

1.5 การพัฒนาจุดเชื่อมต่อสถานี การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยควรปรับปรุงกระบวนการในการออกแบบจุดเข้าออกที่เชื่อมต่อกับสถานีโดยเพิ่มการมีส่วนร่วมของภาคเอกชน และเจ้าของแหล่งกิจกรรมบริเวณสถานีในช่วงการออกแบบและวางแผนโครงการ โดยการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยควรมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบการประเมินค่าธรรมเนียมเพื่อให้สอดคล้องกับมูลค่าเพิ่มต่ออาคารภาคเอกชนที่เกิดขึ้นจริงเมื่อมีการพัฒนาจุดเชื่อมต่อ นอกจากนี้ ในระยะยาว การพัฒนาจุดเชื่อมต่อจะเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญในการลดข้อจำกัดของการใช้ที่ดินจากการเวนคืน โดยการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยสามารถระบุตำแหน่งทางเข้าออกไปยังบริเวณที่เป็น Land Bank ของการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยได้

2 มาตรการดำเนินการระยะยาว

2.1 การพัฒนาแบบ Transit Oriented Development (TOD) ได้แก่ แนวทางการพัฒนาควบคู่ระหว่างแหล่งกิจกรรม อสังหาริมทรัพย์และระบบรถไฟฟ้า ซึ่งเป็นรูปแบบที่ได้รับความสำเร็จในหลายประเทศ โดยที่กลไกสำคัญคือการพัฒนาแบบควบคู่เพื่อให้องค์กรที่ลงทุนในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางด้านรถไฟสามารถได้รับผลตอบแทนจากมูลค่าที่ดินและโอกาสในการพัฒนาโดยรอบสถานีและตามแนวเส้นทาง ซึ่งรายได้ดังกล่าวจะสามารถใช้ในการลงทุนพัฒนาโครงข่าย และสนับสนุนการเดินรถต่อไปได้ในระยะยาว ในขณะเดียวกัน สถานีที่เป็นแหล่งกิจกรรมหรือที่พักอาศัยจะสร้างแรงดึงดูดให้มีการใช้ระบบรถไฟฟ้าเพิ่มขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนรูปแบบการเดินทางจากรถยนต์ไปยังการเดินทางโดยรถไฟฟ้าในรูปแบบที่ยั่งยืน

2.2 การพัฒนาบริษัทลูกเพื่อเดินรถ เนื่องจากในอนาคตการให้บริการเส้นทางสายรถไฟฟ้าต่าง ๆ จะอยู่ภายใต้สัญญาแบบ Gross Cost ดังนั้น การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยจำเป็นต้องเตรียมความพร้อมต่อภาระหน้าที่ที่เปลี่ยนแปลงและเพิ่มขึ้นในด้านการกำกับบริษัทเดินรถ โดยการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ต้องมีการสร้างองค์ความรู้ในด้านต้นทุนการบริหารและจัดการการเดินรถ รวมทั้งต้นทุนในการบำรุงรักษา ซึ่งข้อมูลดังกล่าวเป็นความลับทางการค้า ดังนั้น ยุทธศาสตร์สำคัญที่จะสร้างองค์ความรู้เพื่อใช้ในการกำกับดูแลระบบและสร้างอำนาจ ในการต่อรองกับบริษัทเดินรถในอนาคต คือ การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยดำเนินการเดินรถเอง

2.3 การพัฒนาบริษัทลูกเพื่อจัดการระบบจัดเก็บค่าโดยสาร เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับสัญญาสัมปทานแบบ Gross Cost ซึ่ง การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ต้องเป็นผู้ดำเนินการจัดเก็บค่าโดยสารเอง และจะสามารถออกแบบโครงสร้างค่าโดยสาร และบูรณาการระบบจัดเก็บค่าโดยสารได้ โดยที่ปรึกษาฯ เสนอให้การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยปรับใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุกเพื่อบุกเบิกการปรับใช้ระบบ Smart-card บนปัจจัยหลักที่การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย จะเป็นองค์กรที่ให้บริการกับผู้เดินทางในระบบรถไฟฟ้าส่วนใหญ่ ซึ่งการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย สามารถจัดตั้งบริษัทลูกเพื่อบริหารจัดการระบบจัดเก็บค่าเดินทาง และปรับใช้ระบบ Smart-card   ซึ่งจะเป็นแนวทางในการเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนให้กับการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยในอีกแนวทางหนึ่ง

2.4 การปรับโครงสร้างองค์กรในระยะยาว จากภาพรวมของมาตรการในด้านต่างๆ การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยจำเป็นต้องปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับการดำเนินงาน  ตามมาตรการดำเนินการที่นำเสนอ โดยที่ปรึกษาฯ ได้เสนอให้มีการแบ่งหน่วยงานภายในออกเป็น 4 กลุ่ม ประกอบด้วย1) กลุ่มกิจกรรมด้านการวางแผนและการพัฒนากลยุทธ์ 2) กลุ่มงานวิศวกรรม 3) กลุ่มบริหารงาน และการเงิน และ  4) กลุ่มบริษัทลูก (ประกอบด้วยบริษัทลูก 5 บริษัท คือ บริษัทลูกด้านอสังหาริมทรัพย์ บริษัทลูกด้าน Non-fare Revenue บริษัทลูกด้านการบริหารโครงข่ายและเดินรถ บริษัทลูกด้านระบบตั๋ว และบริษัทลูกด้านระบบ Feeder) โดยการปรับเปลี่ยนรูปแบบองค์กรดังกล่าว จะช่วยสร้างระบบประเมินผลงาน และประสิทธิภาพในส่วนต่างๆ อย่างชัดเจนตามกลุ่มรายได้และกลุ่มรายจ่ายขององค์กร ซึ่งจะส่งผลให้การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยสามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพ ในแต่ละส่วนขององค์กรได้อย่างถ่องแท้ นอกจากนี้ แนวคิดในการพัฒนากลุ่มบริษัทลูกทั้ง 5 บริษัทจะเพิ่มความคล่องตัวให้การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย ในการดำเนินงานและสามารถดึงดูดบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ   ในแต่ละส่วนเข้ามาในองค์กรได้ และยังช่วยให้การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยสามารถพัฒนาระบบตอบแทนพนักงานเพื่อสร้างแรงจูงใจได้

ข้อมูลจาก มติคณะรัฐมนตรี 20 พฤษภาคม 2555

  • http://www.facebook.com/nattaporn.chatmarairut Nattaporn Chatmarairut

    เห็นด้วยทุกประการครับ