“I Love This Crisis” ประโยคที่หลุดออกมาจากปากของ “นายน้อย” ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทไทยซัมมิท
ที่ผ่านมา เขาอยู่ในวงล้อมความสนใจในฐานะลูกชายคนโตของครอบครัวที่ต้องสืบทอดธุรกิจ ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์มูลค่าหลายหมื่นล้านบาท (ปี 2551 มีรายได้กว่า 4 หมื่นล้านบาท) ต่อจากผู้พ่อ พัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ ผู้ล่วงลับ
นับถึงวันนี้ก็เข้าสู่ปีที่ 7 ของการสานต่อกิจการ
ในขณะที่ชาวบ้านที่ร้องโอดครวญกันเซ็งแซ่ว่า เศรษฐกิจแบบนี้ “ซี้แหงๆ” เขากลับบอกว่าวิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้ “ชอบมั่กๆ”
แม้ว่า อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ที่เขากุมบังเหียนอยู่จะได้รับผลกระทบหนักหน่วง ไม่ต่างจากผู้ผลิตชิ้นส่วนฯ รายอื่นๆ จากยอดขายที่ลดลง 30-40% เป็นไปในทิศทางเดียวกับโรงงานประกอบรถยนต์
ภาพจาก mis.nu.ac.th
แต่ธนาธร กลับมองว่า…
“คุณจะไปห่วงทำไม คู่แข่งโดนเหมือนกันหมด กลายเป็น weak (อ่อนแอ) เท่ากัน เปิดช่องให้เราหาลูกค้ารายใหม่ๆ ที่สำคัญถ้าคุณเกิดรอดจากวิกฤติได้ คู่แข่งคุณจะน้อยลง เพราะจะมีคนตาย” ธนาธรให้ทัศนะที่สะท้อนถึงมุมคิดแบบ “คนช่างเห็นโอกาส”
เขายังเห็นว่า บริษัทไทยรวมทั้งไทยซัมมิท เรียนรู้จากวิกฤติรอบที่แล้วมาพอสมควร หลายบริษัทโดยเฉพาะบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จะยังคงมีเงินสดอยู่ จำนวนมาก
“หนี้น้อย-กำไรสะสมมาก” ถือว่า บาลานซ์ชีทยังดี แม้ราคาหุ้นจะตก ดังนั้นผมว่าสถานะของบริษัทไทยไม่เฉพาะไทยซัมมิทยังคงแข็งแกร่ง” เขาระบุ
จังหวะนี้ยังเป็นโอกาสดีของการเทคโอเวอร์และรีสตรัคเจอร์องค์กร ด้วยต้นทุนที่ต่ำลงธนาธรบอกอย่างนั้น
หนุ่มวัยไฟแรงอายุ 31 ปีคนนี้จึงได้พาไทยซัมมิท “ดอด” ไปเทคโอเวอร์บริษัทโอกิฮาร่า โอเปอเรชั่น ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมแม่พิมพ์ชิ้นส่วนยานยนต์ สัญชาติญี่ปุ่น ด้วยวงเงินกว่าหมื่นล้านบาท เมื่อต้นปีที่ผ่านมา
บริษัทแห่งนี้ยังมีบริษัทลูกในไทย (โอกิฮาร่า ประเทศไทย) ซึ่งคนในตระกูล “ลีนุตพงษ์” (ยนตรกิจ กรุ๊ป) ถือหุ้นอยู่
“บริษัทแห่งนี้คือผู้ผลิตระดับโลกและส่วนหนึ่งของการผลิตจะโอเวอร์แล็บ เซ็คเมนท์ กับไทยซัมมิท แต่ของเขาจะมีเทคโนโลยีที่สูงกว่าเรา พอเกิดวิกฤติเศรษฐกิจเขาแข่งขันไม่ได้ เราก็เข้าไปซื้อกิจการ และกลายเป็นเจ้าของแบรนด์ที่เขาทำอยู่เป็นอันดับ 1 ของโลก และยังกลายเป็นเจ้าของโรงงานของเขาที่กระจายอยู่ในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และอังกฤษ”
การเทคโอเวอร์ครั้งนี้ ยังถือเป็นการลงทุนนอกประเทศที่มีขนาดการลงทุน “ใหญ่ที่สุด” ของไทยซัมมิทในเวลานี้
“เวลาเราอ่านหนังสือพิมพ์หรือฟังวิทยุ เขาก็บอกว่าเวลานี้เป็นโอกาสสำหรับคนที่มีเงินเยอะ เขาพูดกันแบบนี้ แต่ของผมไปซื้อมาเรียบร้อยแล้ว เราเทคแอ๊คชั่น แทนที่เราจะมานั่งพูด” นายน้อยแห่งค่ายไทยซัมมิทพูด
เขายังขยายความถึงบิ๊กดีลในครั้งนี้ว่า ยังถือเป็นหนึ่งในแผนสานวิชั่นผลักให้ไทยซัมมิทเป็นบริษัทอุตสาหกรรมคนไทย ที่สามารถแข่งขันในระดับโลกในปี 2011 (ปี 2554) หรือในอีก 3 ปีจากนี้
ด้วยยอดขายในต่างประเทศที่ 1 หมื่นล้านบาท ในปีดังกล่าว
แต่ไม่แน่ว่า วิสัยทัศน์นี้ (อาจจะ) ถึงฝันเร็วขึ้นด้วยเกม “เทคโอเวอร์” เช่นนี้
“เราเคยตั้งเป้าไว้ว่าเราจะมียอดขาย 5 หมื่นล้านบาท แบ่งเป็นยอดขายในประเทศ 4 หมื่นบาท ยอดขายนอกประเทศ 1 หมื่นล้านบาทในปี 2011
…แต่หลังจากเราไปเทคโอเวอร์บริษัทญี่ปุ่น นิยามมันเปลี่ยนไปเลย ตอนนั้นเราวิชั่นไว้แค่เอเชีย เราเรียกกลยุทธ์ของเราว่า เซาท์อีสท์เอเซีย+2 คือ จีน กับญี่ปุ่น แต่ตอนนี้เราได้โรงงานที่อังกฤษและสหรัฐฯ แถมมาอีก
ดังนั้น ในส่วนของรีจินัล เพลย์เยอร์ ถือว่าเกินจากที่เราตั้งเป้าหมายไว้ด้วยซ้ำ จากฐานการผลิตชิ้นส่วนฯ ของไทยซัมมิทที่ให้มากถึง 8 ประเทศ ได้แก่ อินเดีย มาเลเซีย เวียดนาม อินโดนีเซีย จีน ญี่ปุ่น สหรัฐ และ อังกฤษ”
รายได้ต่างประเทศยังกลายเป็นส่วนสำคัญในการ “พยุงรายได้” ในปีนี้ของกลุ่มฯที่ได้รับผลกระทบจากดีมานด์ในประเทศที่ดิ่งเหว
“รายได้ปี 2551 เราอยู่ที่ 4 หมื่นล้านบาท รายได้ปี 2552 ยังไม่กล้าทำนาย แต่คิดว่าคงไม่ลด เพราะโชคดีที่เรามีฐานผลิตชิ้นส่วนในอินเดีย และจีน ยอดขายในอินเดียปี 2551 อยู่ที่ 2,600 ล้านบาทยอดขายไม่ตก เมืองจีนโรงงานจะเริ่มผลิตในเดือนก.ค.นี้ ที่มาเลเซียมียอดขาย 800 ล้านบาท เวียดนาม 200 ล้านบาท อินโดนีเซียยังน้อยมาก และเรายังจะมีรายได้จากบริษัทญี่ปุ่นที่เพิ่งเข้ามาเทคโอเวอร์เข้ามา”
ดังนั้น รายได้ภาพรวมไม่ตก แต่ถ้าดูประเทศไทยอย่างเดียว ผมว่า “หัวทิ่ม”
“เวลาคุณบอกว่าบริษัทคุณเป็นมัลติเนชั่นแนล คอมปะนี เอาอะไรมาวัด ถ้าวัดจากยอดขายที่มาจาก Oversea Operation เศรษฐกิจเป็นแบบนี้ผมว่ายอดขายที่เป็น Oversea Investment ของเราจะถึง 40% หรือ 5,000 ล้านบาท
ถ้าวัดอย่างนี้ ผมคิดว่าเราอยู่ในแถวหน้าแล้ว”
รองประธานกรรมการ เครือบริษัทไทยซัมมิท ยังบอกด้วยว่า อีกสาเหตุที่ทำให้เขา “หลงรักวิกฤติ” เพราะเศรษฐกิจญี่ปุ่นกำลังจะตาย นั่นหมายถึงการย้ายฐานการผลิต ระลอก 2 กำลังจะมา โดยมี “ประเทศไทย” เป็นเป้าหมาย
“ไทยแลนด์ แจ็กพอต” !!!
โดยเฉพาะรถยนต์ขนาดเล็ก (อีโค คาร์)
“เหตุผลหนึ่งที่ ผมรักไครซิสมากคือ ญี่ปุ่นกำลังจะตาย จะเกิดการย้ายฐานการผลิต เขาจะเลือกย้ายไปประเทศไหน ไทย จีน เวียดนาม เกาหลี ไต้หวัน มาเลย์ ถ้าจะย้ายเขาต้องมาไทยที่มีฐานการผลิตอยู่แล้ว” ธนาธรกล่าวโดยวิเคราะห์ให้ฟังว่า จีนยังติดข้อกฎหมาย อินเดียญี่ปุ่นเข้าไปได้ที่ไหน เวียดนามอินฟราสตรัคเจอร์ยังไม่พร้อม เกาหลีมีปัญหากับญี่ปุ่น มาเลเซียก็ค่อนข้างปิดประเทศ
หลังปี 2011-2012 เขาจึงบอกว่า น่าจะเห็น “บิ๊กเวฟ” ของญี่ปุ่น (อีกรอบ) ซึ่งรับกับเป้าหมายวิชั่นของไทยซัมมิทพอดิบพอดี
ถือเป็นโอกาสของไทยซัมมิทในการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า เพื่อรอให้โอกาส “วิ่งมาชน” ในอนาคต เพราะปัจจุบันลูกค้ากว่า 80% ของไทยซัมมิทเป็นค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นอยู่แล้ว
“นายน้อย” แห่งค่ายไทยซัมมิท ยังเล่าถึงการเตรียมความพร้อมที่จะเป็นบริษัทไทยในเวทีโลกว่า ยากที่สุดอยู่ที่ “การเตรียมคน” ที่พร้อมนั่งเก้าอี้ผู้บริหารในต่างประเทศ
“ปัญหาของเราคือไม่มีผู้บริหารระดับสูงที่ไปนั่งตรงนั้น พอเราจะเอาคนหนุ่มไปก็ไม่พร้อม ผู้ใหญ่ระดับสูงของเรา เขาก็ไม่คุ้นกับการใช้ภาษาอังกฤษ ไม่คุ้นกับวัฒนธรรมที่เป็นโกลบอล”
การเพาะบ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ จึงมีความจำเป็น โดยไทยซัมมิทเรียกโปรแกรมนี้ว่า “ไฮ-พอต” (High Potential) มีเป้าหมายให้ผู้นำรุ่นใหม่เหล่านี้ก้าวขึ้นไปทดแทนผู้บริหารปัจจุบันที่จะ เกษียณอายุภายใน 5 ปีจากนี้
โดยในปัจจุบัน ทีมผู้บริหารรุ่นใหม่ระดับแมเนเจอร์และจีเอ็มมีอยู่ประมาณ 30 คน ในจำนวนนี้จะถูกเลือกให้ก้าวสู่ระดับ “ไดเร็คเตอร์” และ “ไวซ์ เพรสซิเดนท์” ในอนาคต
“ผู้บริหารระดับซีเนียร์คนรุ่นคุณพ่อ ส่วนใหญ่จะอายุประมาณ 55 ปี ดังนั้นในอีก 5 ปีข้างหน้า จะถึงยุคเปลี่ยนของไทยซัมมิททั้งในเชิงออแกไนเซชั่น และในเชิงบิสซิเนสแพลน ขณะที่ในเรื่องของคนก็จะเดินสู่ยุคผลัดใบพอดี”
เรียกว่าไทยซัมมิท จะ “หนุ่มขึ้น” แต่ (ผม) ในวัย 36 ปีจะดูแก่ลง… เขาพูดปนเสียงหัวเราะ
นอกจากโปรแกรมเพาะบ่มด้วยคอร์สต่างๆ ให้ผู้บริหารรุ่นใหม่แล้ว ไทยซัมมิทยังมีโปรแกรมอบรมพนักงานไปพร้อมกัน ธนาธรระบุว่า สิ่งที่ขาดไม่ได้คือ “ความรู้ด้านภาษาอังกฤษ” ที่ตอนนี้เกณฑ์การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง จะมีเรื่องของภาษาอังกฤษเกี่ยวข้อง
“คนที่จะได้รับการโปรโมทเป็นจีเอ็มต้องได้ภาษาอังกฤษ” ถือเป็นอีกหนึ่งวิธีในการ “ยกระดับ” การทำงานให้โกอินเตอร์ในทุกมิติ ให้สูงกว่าเมื่อวานตลอดเวลา เพราะคู่แข่งขันเองก็พัฒนาเรื่องนี้ตลอดเช่นกัน
การประชุมฝ่ายการตลาดของไทยซัมมิทขณะนี้ต้องเป็นภาษาอังกฤษแล้ว ขณะที่ฝ่ายจัดซื้อก็กำลังจะเริ่มทำแบบนี้เช่นกัน ส่วนการประชุมผู้บริหารระดับสูงกำหนดให้พรีเซนเทชั่นเป็นภาษาอังกฤษ แต่ยังคงประชุมเป็นภาษาไทย
…เรายังตั้งเป้าว่าในปี 2010 ทั้งการพรีเซนเทชั่น และการประชุมจะใช้ภาษาอังกฤษทั้งหมด
ขณะเดียวกัน ในกระบวนการผลิตจะเทรนคนโดยใช้ “โตโยต้า โปรดักชั่น ซีสเต็มส์” ซึ่งได้รับการยอมรับในเรื่องของประสิทธิภาพการผลิต ธนาธรระบุ
ไทยซัมมิทยังจัดโปรแกรมเทรนคนให้เสร็จสรรพว่า ตำแหน่งที่ทำอยู่ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่มเติม โดยจะไม่ปล่อยให้พนักงานเลือกเองอีกต่อไป เพราะหวังผลสูงในเชิงธุรกิจ แม้ผลพวงวิกฤติเศรษฐกิจจะทำให้งบเทรนนิ่งปีนี้ถูกตัดไปค่อนข้างมากก็ตาม
ส่วนรูปแบบการลงทุนถัดจากนี้ เขาบอกว่า อาจจะมีโอกาสเห็นการเทคโอเวอร์ หรือการร่วมทุนกับพันธมิตรเพิ่มเติมในปีถัดๆไป แต่สำหรับในปีนี้อาจจะเบาๆ ลง หลังบิ๊กดีลเทคโอเวอร์เมื่อต้นปี
ทว่า สิ่งที่จะไม่ทำในปีนี้เด็ดขาด คือ เทคโอเวอร์ผู้ผลิตชิ้นส่วนในประเทศ
“เราจะไม่เทคโอเวอร์ข้างใน เพราะกำลังการผลิตบ้านเราเหลือเยอะอยู่แล้ว ผมไม่รู้จะทำไปทำไม ส่วนในต่างประเทศ คิดว่าหลังจากเทคโอเวอร์ไปแล้ว ก็คงจะเบาๆ ลง นิ่งๆ มากกว่า”
แต่ยังไม่วายแทงกั๊กว่า..ทั้งหลายทั้งปวงอาจเปลี่ยนแปลงได้ ขึ้นอยู่กับโอกาสและความสวยงามของดีล
ส่วนแผน “เฉพาะหน้า” ในการรับมือวิกฤติรอบนี้ แม้เจ้าตัวจะบอกว่ารักวิกฤติรอบนี้เหลือเกิน แต่ในทางปฏิบัติไทยซัมมิทก็ทำทุกทางเพื่อลดผลกระทบที่เกิดขึ้น
เปิดตัวไปด้วย “มาตรา75″ หรือมาตรการลดต้นทุน ด้วยจ่ายค่าจ้างพนักงาน 75% ของค่าจ้างต่อวัน เพื่อให้คนงานหยุดงานในวันศุกร์ ตามมาติดๆ ด้วยการทยอยลดจำนวนพนักงานที่เอาท์ซอร์สจากสัดส่วน 30% ของพนักงานทั้งหมดให้เหลือสัดส่วน 15% โดยที่โปรดักทิวิตี้ไม่ลดลง
ขณะนี้สามารถลดลงได้ในสัดส่วน 10% แล้ว และอีกหนึ่งในมาตรการที่ใช้ คือ ให้พนักงานลาออกด้วยความสมัครใจ
นอกจากนี้ ไทยซัมมิทยังพยายามเอาท์ซอร์สงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกไปให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้
“พอเกิดวิกฤติเราตัดเลย เอาท์ซอร์สหมด เราจะไม่ Carry Non-Core Assets เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการบริหาร เช่น รถเช่า เครื่องถ่ายเอกสาร แผนกไอทีเราเอาท์ซอร์สหมดทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟว์แวร์ ไม่ถือคอมฯ ไว้สักเครื่อง มีพนักงานแผนกนั้นจริงๆ แค่ 6-7 คนเท่านั้น”
นอกจากนี้ ยังร่นระยะเวลาปิดบัญชีจากทุกวันที่ 10 ของเดือนถัดไปเป็นการปิดทุกๆ วันที่ 6 ของเดือนถัดไปเพราะต้องการจะรู้ข้อมูลให้เร็วขึ้น ไม่นับการประชุม Montly Review ทุกต้นเดือนเพื่อให้ทันกับสถานการณ์
“ปีนี้กำไร ยอดขาย เราไม่ได้ตั้งเป้าหมาย ไม่ได้ใส่ใจ เพราะตั้งไม่ออกจริงๆ เมื่อก่อนทุกเดือนตุลา เราจะทำแผนธุรกิจ แต่ปีนี้ธันวาก็ยังรีวิวไม่เสร็จ ในห้องประชุมจะไม่มีใครพูดถึงเคพีไอ (ดัชนีชี้วัด) คอมพิเทนซี (ประสิทธิภาพ) ไม่มีใครพูดถึง ใครดันมาพูดผมจะไล่ออกจากห้อง เพราะไม่มีเวลาจะมาพูดเรื่องนี้ บริษัทจะตาย ต้องมาดูว่าเฮดเคาท์เหลือเท่าไหร่ เป็นยังไง” ธนาธร เล่า
เขายังเปรียบเปรยว่า ชั่วโมงนี้ Inventory Stock (สินค้าคงคลัง) คือ “ปีศาจ” เพราะเงินสดไปจมอยู่
…ทุกวันนี้ฝ่ายบัญชีต้องส่งบัญชีให้ผมดูทุกวัน การแปลงเงินสดเป็นอินเวนทอรี ต้องทำให้น้อยที่สุด
“การบริหารองค์กรในภาวะอย่างนี้ ยากที่สุด คือ การบริหารเงินสด สำคัญที่สุดในโลก ต้องเก็บเงินสดไว้ในมือ เพื่อให้มั่นใจว่าคุณมีเงินสดเหลือพอ
สมมติคุณประเมินว่า ปีครึ่งเศรษฐกิจมันถึงจะดี คุณก็ต้องมีเงินสดเหลือพอที่จะอยู่ให้ได้ถึงปีครึ่ง” ธนาธรระบุ และว่า…
วิกฤติครั้งนี้น่าจะอยู่กับเราสัก 2-3 ปี เศรษฐกิจน่าจะฟื้นกลับมาอีกครั้งราวปี 2011 เมื่อถึงเวลานั้น ไทยซัมมิทน่าจะ “ขี่ลูกคลื่น” ลูกใหม่ เติบโตขึ้นไปได้
โอกาสนี้ ถ้ามี “ทุน” มีเงินสดสำรอง จึงถือเป็นเวลาที่น่าลงทุนมาก ! เขาย้ำ
ที่มา – กรุงเทพธุรกิจ